“Nuestros mayores competidores son nuestros clientes”.
Esta fue una de las audaces declaraciones de Brent Adamson, coautor de “La venta del retador”, y el libro recientemente publicado “El cliente retador” hizo durante su presentación inicial sobre marketing desafiante en la Conferencia Content2Conversion el año pasado.
Después de ver el lanzamiento de su nuevo libro, quería ver lo que Adamson tenía que decir sobre Challenger Marketing y algunas ideas interesantes en el sitio web de CEB y también en este video en línea.
Según el sitio web de CEB:
“Los compradores B2B están aprendiendo por su cuenta y retrasando su contacto con los proveedores hasta el final de la compra. La mayoría de los especialistas en marketing B2B están contraatacando con liderazgo intelectual, pero esto simplemente no funcionará”.
La presentación en video fue particularmente interesante para mí en base a mi propia experiencia y puntos de vista sobre el papel del liderazgo intelectual en el marketing B2B.
Pero primero . . .
¿Qué es el marketing desafiante?
Según CEB, el marketing Challenger es un nuevo enfoque para el marketing de contenidos y la generación de leads que ayuda a las empresas a destacarse entre la multitud. El marketing desafiante tiene como objetivo “desenseñar” a los clientes algo que ya saben o creen acerca de cómo opera actualmente su negocio, para cambiar la dirección de los clientes en el proceso de compra a favor del vendedor.
En 2009, CEB realizó un estudio para tratar de comprender qué distingue a los mejores representantes de ventas de los demás. Hicieron un análisis de 55 atributos, comportamientos y conocimientos diferentes de los representantes de ventas de todo el mundo y llegaron a dos hallazgos muy interesantes.
Uno, prácticamente todos los profesionales de ventas tienen una tendencia a caer en cinco perfiles:
Gran trabajador: Una persona que siempre hace un esfuerzo adicional y no se da por vencido fácilmente.
Desafiador: Una persona que tiene una visión diferente del mundo, que entiende el negocio del cliente y no tiene miedo de empujar al cliente fuera de su zona de confort.
Generador de relaciones: Un individuo que crea fuertes defensores de los clientes y se lleva bien con todos, y es generoso con su tiempo para ayudar a los demás.
Lobo solitario: Un individuo que es seguro de sí mismo e independiente, y sigue sus propios instintos.
Solucionador de problemas: Una persona que está orientada a los detalles, es confiable y se asegura de que todos los problemas se resuelvan.
El segundo hallazgo fue que, cuando se compararon los cinco perfiles con el rendimiento, el perfil Challenger estaba superando a todos, mientras que el perfil Relationship Builder se estaba quedando atrás.
Esto fue una gran sorpresa para muchos jefes de ventas y marketing porque, durante décadas, los representantes de ventas fueron capacitados para construir relaciones y siempre se les enseñó a enfocarse en obtener lo que los clientes querían o necesitaban.
Los retadores, por otro lado, están desafiando el pensamiento de los clientes y utilizan sus habilidades y conocimientos de debate para enseñarles algo nuevo y sacarlos un poco de su zona de confort o forma de pensar.
Pero, ¿qué significa esto para los especialistas en marketing?
No podemos hacer marketing de la forma en que solíamos hacerlo.
Durante los últimos 15 años, los especialistas en marketing han emprendido el mismo viaje, un viaje centrado en el cliente. Todas nuestras estrategias de marketing se han centrado en poner a nuestros clientes en el centro de todo lo que hacemos, para que podamos entender mejor lo que necesitan para vender soluciones que ayuden a resolver sus necesidades y desafíos.
Tratamos de satisfacer a los clientes brindándoles un producto o servicio que no pueden encontrar en ningún otro lugar. Y lo hacemos a través de encuestas a clientes, herramientas Net Promoter Score (NPS) y similares, para tratar de construir una comprensión más profunda de nuestros clientes que cualquier otra persona. Y para lograr que los clientes compartan esta información, trabajamos arduamente para construir mejores relaciones con los clientes. Todas estas actividades tenían como objetivo agregar más valor a los clientes. Y todo esto tenía sentido entonces.
Pero los clientes de hoy han cambiado. Nuestros clientes son diferentes ahora y están comprando de manera diferente. Los consumidores de hoy pueden hacer cosas que nunca antes pudieron. Ahora pueden aprender por sí mismos antes de tomar una decisión de compra.
Una encuesta en curso de CEB sobre los comportamientos de compra de los clientes encontró que. . .
Las personas involucradas en compras B2B tienen un 57% del camino a través de su decisión de compra antes de comunicarse de manera proactiva con las empresas.
Esto significa que antes de que los consumidores envíen un correo electrónico o levanten el teléfono para comunicarse con nosotros, ya están identificando y priorizando sus necesidades por su cuenta, averiguando las capacidades que necesitan, qué empresas pueden proporcionar esas capacidades y cuánto cuestan esas empresas. Cosas que nuestros equipos de ventas y marketing solían poder hacer en persona con los clientes al principio de su proceso de compra.
Pero ahora, en el momento en que nos detenemos, nuestros clientes ya han descubierto casi todo y queda muy poco para discutir aparte del precio. Ya no estamos compitiendo con nuestros competidores, sino con nuestros propios clientes.
Entonces, ¿cómo competimos con nuestros clientes?
Necesitamos descifrar ese 57 % e interrumpir su viaje para aprender por su cuenta. Tenemos que mostrar a los consumidores que, a pesar de toda su investigación, en algún momento de su viaje de aprendizaje se perdieron algo que es extremadamente importante para su negocio, ya sea ahorrar o ganar más dinero, mitigar riesgos o penetrar en nuevos mercados.
Además, necesitamos saber dónde están aprendiendo nuestros clientes por sí mismos y si estamos presentes en el lugar donde se lleva a cabo su aprendizaje. Si no estamos en ese espacio, estamos entregando clientes a nuestros competidores. Y si estamos en ese espacio, ¿les estamos enseñando o des-enseñando?
El contenido de liderazgo intelectual comparte algo que los nuevos consumidores no saben o les enseña algo sobre lo que podrían estar haciendo en su negocio. Pero El contenido de liderazgo intelectual no es lo mismo que las perspectivas comerciales.
Los clientes pueden encontrar el contenido de liderazgo intelectual interesante o útil, pero no necesariamente los inspira a la acción.
Los conocimientos comerciales, por otro lado, interrumpen el proceso de aprendizaje de los clientes y les “desenseñan” lo que saben, para darles una buena razón para cambiar.
¿Cómo hacen eso los mercadólogos? Primero debemos entender el negocio de los clientes mejor de lo que ellos mismos lo conocen. Luego, debemos “desenseñar” a los clientes enseñándoles algo sobre las necesidades y los desafíos de su negocio que no han podido aprender por sí mismos.
Los conocimientos comerciales están rompiendo marcos. Rompen la visión que tienen los consumidores del mundo y muestran que algo que los consumidores están haciendo actualmente es incorrecto o defectuoso, y los expone a más riesgos, costos o problemas. Los conocimientos comerciales yuxtaponen el costo de los comportamientos actuales de los consumidores con el potencial de una acción alternativa. Y esta acción alternativa debe llevar a los consumidores a tu producto o servicio, mostrándoles cómo puedes ayudarlos a resolver sus necesidades mejor que nadie. Los conocimientos comerciales consisten en que usted comprenda lo que hace mejor que nadie.
Para ayudar a los especialistas en marketing a crear información comercial, Adamson sugiere realizar una auditoría de contenido en cada pieza de contenido que haya publicado y ver si se trata de lo que los consumidores están haciendo actualmente (comportamientos/creencias actuales) o lo que podrían estar haciendo (comportamientos/creencias deseados). ).
Es probable que descubras que la mayor parte de tu marketing de contenido se trata de los comportamientos o creencias deseados. Pero antes de que pueda llegar a eso, primero debe mostrar a los clientes lo que están haciendo actualmente que les está costando dinero o exponiéndolos a más riesgos o problemas de los que nunca se dieron cuenta. Adamson señala que a ADP, uno de sus clientes, le gusta decir que debe mostrarles a sus clientes que “el dolor de lo mismo es mayor que el dolor del cambio.”
¿Y como haces esto? Necesita construir un modelo mental de cómo sus consumidores ven el mundo y cómo creen que funciona su mundo o negocio. Una vez que tenga este modelo mental, llévelo a sus clientes y asesores de confianza y pregúnteles qué agregarían que se perdió. Luego, toma esa perspectiva comercial para construir un ecosistema de contenido, donde cada pieza de contenido se construye a lo largo del camino hacia la perspectiva comercial que tiene, lo que lleva a sus consumidores a la acción que desea que realicen.
Adamson sugiere este enfoque:
Cree publicaciones de blog para generar inquietudes o intrigas iniciales, planteando preguntas en las que sus consumidores nunca pensaron antes o compartiendo cosas que están haciendo actualmente y que están perjudicando su negocio. Ofrezca informes, videos, infografías o presentaciones para presentar el problema en detalle. Y, por último, personaliza el dolor mediante el uso de calculadoras de costos y herramientas de evaluación comparativa, mostrando cómo el problema se aplica directamente a sus clientes y cómo su solución puede ayudar a resolver ese problema.
Si desea eliminar el desorden y mover la aguja en la generación de clientes potenciales y las ventas, debe crear contenido que conduzca a información comercial e interrumpa el proceso de compra de un cliente.
Entonces, al desarrollar su estrategia de contenido, pregúntese si cada pieza de contenido que produce conduce a una perspectiva comercial. ¿Interrumpe la forma en que los clientes piensan acerca de su negocio? Si no es así, lo más probable es que solo se sume al ruido que ya existe y que no te escuchen.
¿Qué estás haciendo hoy para “des-enseñar” a tus clientes?
