Experto en desarrollo empresarial Maxim Lukiánov compartió su experiencia y señaló que en cada caso específico se necesita una estrategia única.
Hoy en día, el trabajo de cualquier empresa es imposible sin un buen equipamiento informático y de telecomunicaciones. Entre los fabricantes de este equipo en el mercado existe una feroz competencia. Para captar una cierta participación en una industria que ha estado utilizando equipos de los principales fabricantes mundiales durante décadas, se necesitará una estrategia no estándar y años de arduo trabajo.
Maxim Lukyanov, quien trabajó como jefe del departamento de ventas en Huawei Enterprise Russia lo sabe bien. No sólo logró que el fabricante chino de equipos estuviera incluido en la lista de proveedores certificados de Gazprom, sino que también aumentó el volumen de ventas de estos equipos en el sector del petróleo y el gas a 100 millones de dólares en seis años. Maxim Lukyanov compartió cómo logró lograr resultados tan fenomenales.
¿Cómo empezó tu carrera?
Después de la universidad, trabajé durante tres años en la estructura de Gazprom, donde participé en la organización de adquisiciones en el sector de las telecomunicaciones y las comunicaciones. Por lo tanto, cuando comencé a trabajar directamente en empresas de TI, entendía bien los procesos comerciales de Gazprom y cómo se toman allí las decisiones. Luego, pasé varios años trabajando en una pequeña empresa llamada “Prime Group”. Ahí comenzó mi carrera como vendedor y aprendí cómo se construyen los procesos comerciales en un integrador de TI.
Cuando me uní a “Open Technologies”, que se encuentra entre las 100 principales empresas de TI de Rusia (en distintos momentos ocupan el puesto 20 y 26), combiné estos conocimientos. Me encomendaron la tarea de establecer relaciones con actores líderes en los sectores de petróleo, gas y energía, como GazpromRosneft, Rosseti, Inter RAO y lograr la implementación de proyectos conjuntos.
Literalmente, pasó de ser gerente de ventas a convertirse en director del departamento de ventas en la industria del petróleo y el gas en un par de años. ¿Cómo lograste eso?
Tuve una conversación no oficial con un accionista de la empresa. Me preguntó por qué, a pesar de mi buen conocimiento de los procesos comerciales de Gazprom, no había ningún avance en las ventas. Le expliqué que para conseguir un cliente así se necesitaba una estrategia integral y presenté un plan que describía cómo imaginaba este trabajo, cuánto tiempo llevaría y qué inversiones serían necesarias. Me dieron la autoridad para implementar esta estrategia.
Como resultado, obtuvimos varios proyectos de importancia crítica, como la construcción de centros de datos. En 2014, nuestra facturación alcanzó los 2 mil millones de rublos. Antes de mi llegada, la empresa no tenía contratos con Gazprom.
¿Cómo llegaste a trabajar en Huawei? ¿La empresa se dio cuenta de sus logros y le extendió una invitación para unirse a ellos?
No fue así. Durante la preparación de un proyecto para Gazprom en 2015, me reuní con el director de ventas de Huawei Enterprise en el sector de petróleo y gas. Necesitábamos un fabricante capaz de sustituir los equipos de Cisco y HP, que llevaban varios años intentando entrar en Gazprom. Durante toda la preparación del proyecto, mantuvimos contacto con el representante de Huawei. En cierto momento, propuso: “¿Le gustaría repetir su éxito? La empresa necesita a alguien que desarrolle todo el sector del petróleo y el gas”.
Después de considerarlo, acepté. No hubo conflictos con “Open Technologies”, ya que no eran fabricantes de equipos sino un integrador de TI responsable de la instalación, montaje y configuración del funcionamiento de los dispositivos. Por lo tanto, hice la transición de mis proyectos al nuevo puesto.
Huawei es una empresa global reconocida a nivel mundial. ¿Por qué les resultó difícil conseguir un cliente como Gazprom?
Hubo varias razones. En primer lugar, existía una actitud sesgada hacia los equipos chinos, hasta tal punto que superarla requirió mucho esfuerzo y tiempo. Gazprom es un gran holding con alrededor de 400 filiales en todo el país. Tuvimos que acercarnos prácticamente a cada uno de ellos y demostrar que ofrecíamos equipos realmente de alta calidad, capaces de sustituir a nuestros homólogos estadounidenses.
En segundo lugar, los especialistas de la empresa estaban acostumbrados a trabajar con equipos occidentales. Fueron capacitados para operar con él durante estudios universitarios y cursos de desarrollo profesional. Romper este “muro” de malentendidos fue sumamente difícil.
¿Cómo lograste convencer a tu cliente? ¿Empleaste algún método no convencional?
Creo que cualquier estrategia que permita a una empresa desarrollar las ventas desde cero es única. Para desarrollar dicha estrategia, es necesario estudiar las necesidades del cliente y comprender cómo ambas partes se beneficiarán de la implementación del proyecto.
En este caso, adopté un enfoque poco convencional para el desarrollo del proyecto. En “Open Technologies”, busqué acceso a los ejecutivos de la empresa, explicándoles quiénes éramos y de qué éramos capaces. Luego, me dirigieron al nivel inferior para relacionarme con los departamentos técnicos.
Esta vez, decidí adoptar un enfoque “de abajo hacia arriba”, demostrando primero a las organizaciones operativas y a los equipos de servicio que los equipos de Huawei eran de alta calidad y recibirían soporte oportuno del fabricante. Dimos varios pasos para lograrlo.
En primer lugar, llegamos a un acuerdo con la dirección de Huawei y comenzamos a impartir formación gratuita a los especialistas de Gazprom. Sólo en los primeros años formamos a unos 600 empleados de diferentes filiales y divisiones, algunos de los cuales recibieron formación en el campus del fabricante en China. Los especialistas empezaron a comprender que el equipo era excelente y que la transición a él era relativamente fácil. Además, ofrecía características únicas que no se encuentran en los equipos Cisco y HP.
En segundo lugar, comenzamos a enviar una cantidad importante de equipos para realizar pruebas. Si bien los proveedores tradicionales suelen tener un conjunto de equipos de prueba, si un cliente ya lo está utilizando y otro quiere trabajar con él, tiene que esperar. Asignamos tanto equipo como Gazprom necesitaba, asegurando que el cliente no tuviera que esperar a que estuviera disponible después de haber sido utilizado por otras empresas.
En tercer lugar, contábamos con un sólido equipo de soporte técnico compuesto por programadores profesionales que ayudaron a integrar equipos de diferentes fabricantes o propusieron opciones para un reemplazo completo.
Todos estos esfuerzos nos permitieron cambiar la percepción del cliente, ganar un cierto nivel de lealtad de los empleados de Gazprom y asegurar su acuerdo para trabajar con nosotros.
¿Administraste este proyecto de forma independiente o contaste con un equipo que te ayudara en su implementación?
Inicialmente, establecí personalmente todos los contactos con el cliente. La idea era establecer una comunicación horizontal con divisiones independientes (como la oficina central de Gazprom y Gazprom Neft) y delegar la tarea de la comunicación vertical a un nuevo gerente. Una vez configurados los procesos de negocio, comencé a invitar a especialistas con las habilidades necesarias para cada rol. Además, involucré a expertos de otros departamentos para resolver tareas técnicas. En su apogeo, lideré un equipo de aproximadamente 20 personas.
¿Qué resultado conseguiste finalmente?
Logramos convertirnos en un proveedor clave de equipos de TI y telecomunicaciones para Gazprom y completamos numerosos proyectos de gran valor por valor de miles de millones de rublos.
Entre estos proyectos, un ejemplo notable es el Centro Lakhta, la prestigiosa sede de Gazprom en San Petersburgo, donde los equipos de Huawei constituyen la columna vertebral de las comunicaciones y una parte importante de la infraestructura de TI. Además, implementamos con éxito el equipo de red de Huawei en cinco o seis centros de negocios. Sin embargo, personalmente, el proyecto que más me atrajo fue la modernización integral de la red de transmisión de datos de Gazprom. Reemplazamos la infraestructura obsoleta de Cisco, que había estado implementada durante dos décadas, con las soluciones avanzadas de Huawei. Esta mejora abarcó no sólo a la empresa principal sino que también se extendió a todas las filiales de Gazprom en toda Rusia. Es nuestro logro más complejo e impactante, y estoy muy orgulloso de su implementación exitosa.
¿La empresa reconoció sus logros de alguna manera?
Durante mis seis años en Huawei, recibí premios anuales de la empresa, como “Mejor vendedor”, “Mejor equipo de ventas” y “Mejor proyecto”. En 2021, me ascendieron para dirigir el departamento de ventas del gobierno de la ciudad de Moscú. Sin embargo, mi permanencia en ese puesto fue relativamente corta. En ese momento, me acercaba a los 40 y comencé a contemplar cómo quería dedicar los próximos 20 a 25 años de mi carrera. Durante este período, un amigo y yo decidimos realizar estudios en la IMD Business School en Suiza para obtener un EMBA en Liderazgo Global. Fue durante ese tiempo, en 2021, que me di cuenta de que quería explorar el desarrollo de mis propios proyectos, lo que me llevó a tomar la decisión de alejarme de Huawei.
¿En qué estás involucrado actualmente?
Actualmente me dedico a tres áreas. En primer lugar, las inversiones de riesgo. Hace varios años, mi socio y yo actuamos como business angels para algunas nuevas empresas y, en la actualidad, brindamos consultoría de desarrollo empresarial para respaldar su crecimiento. En segundo lugar, estoy involucrado en la seguridad de la información. Mi socio actualmente está desarrollando una empresa en el campo de la ciberseguridad automotriz. Con la integración de diversas soluciones de información, inteligentes y autónomas en los vehículos modernos, existe una importante amenaza para la seguridad y un objetivo para actores maliciosos. Mi atención se centra en el desarrollo empresarial durante la etapa de preventa, donde ayudo a establecer relaciones con los fabricantes de automóviles europeos y a definir tareas para el equipo de ingeniería. Además, junto con mi socio de Estados Unidos, que tiene más de 20 años de experiencia en la industria inmobiliaria, hemos establecido una empresa llamada Nemax Capital, especializada en bienes raíces y desarrollo. Uno de nuestros proyectos en curso es la construcción de una comunidad de viviendas asequibles en Florida, donde las familias que no pueden permitirse comprar sus propias casas pueden alquilarlas bajo un programa del gobierno estatal.
Ha estado involucrado en ventas en el sector de alta tecnología y en el desarrollo de estrategias de ventas durante más de 15 años. Dé consejos a quienes actualmente están introduciendo un producto de alta tecnología en nuevos mercados.
En primer lugar, es fundamental investigar exhaustivamente el mercado al que se está ingresando. Analice cómo le influye la situación política y económica, así como el comportamiento de sus competidores y socios. Estudia a tu cliente. Debe comprender sus necesidades, procesos comerciales y tomadores de decisiones. Recuerde que su interacción debe ser mutuamente beneficiosa. Analice los matices culturales que pueden afectar su colaboración. Por ejemplo, imagina que te acercas a una empresa alemana que ofrece un producto a un precio 20 euros más barato que lo que le pagan a su proveedor actual. Sin embargo, recibes un rechazo. ¿Por qué? Porque llevan varias décadas haciendo negocios con la otra empresa alemana y para ellos es más importante mantener buenas relaciones y una buena reputación que ahorrar una determinada cantidad de dinero. Por lo tanto, antes de tomar cualquier medida, es aconsejable invertir en una investigación en profundidad. Además, considere buscar un experto que ya opere en ese mercado y tenga una red de contactos. De esta manera, puede acelerar su viaje y crear una estrategia más eficaz para ingresar al nuevo mercado.
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