El punto de diseño para su estrategia de contenido de ventas B2B debe ser el modelo de compromiso de su comprador, mapeado contra su estrategia de ventas. Fundamentalmente, debe estar centrado en la conversación.
Sin requisitos de casos de uso de ventas bien definidos y documentados, no es posible una estrategia de contenido de ventas eficaz.
Rara vez nos encontramos con empresas que siquiera han considerado esto, y mucho menos definido y documentado requisitos específicos. Puede encontrar una explicación introductoria de esta idea en ¿Necesitas un mejor contenido? Definir requisitos de casos de uso. Esta publicación lo guiará a través de un proceso para definir y documentar los requisitos.
El requisito previo para usar definiciones de casos son dos competencias que identificamos en nuestro 6 Marco de competencias para la estrategia de contenido de nivel empresarial. Estos son Competencia Comprensión de audiencias y compradores y Competencia de apoyo a la conversación. Esencialmente, los requisitos del caso de uso de ventas definen el propósito y el contexto en el que se utilizará el contenido de ventas.
Caso de uso de ventas Requisitos Contexto
El contexto general para los requisitos de su caso de uso es:
¿Quién es la audiencia? para sus conversaciones y contenido: segmentos de audiencia, industria, rol funcional o “persona”
cual es su interes — su problema comercial, problema, enfoque de solución definida o categoría de producto (para compradores activos)
¿Por qué estás hablando? — cuál es el propósito de la conversación, del contenido, el resultado deseado y la decisión que tomará el comprador al finalizar cada compromiso. Nos referimos a esto como el “trabajo” que tanto el representante de ventas como el comprador quieren que el contenido haga por ellos en ese momento.
cuando es este compromiso — en qué etapa del proceso de decisión de compra — o tal vez antes de que HAYA un proceso de decisión
Dónde y cómo tendrá lugar esta conversación — el método de compromiso y entrega, el momento y la oportunidad, el canal, los medios, la forma y el formato.
Otra consideración importante son los diferentes roles de ventas para los que se requiere contenido. Los grupos constituyentes pueden incluir:
Ventas directas Ventas internas Ingenieros de ventas o soporte de productos Ventas basadas en objetivos o cuentas (internas) Ventas de canales (externas) Vendedores de canales de ventas Socios
Algunas de estas partes interesadas pueden requerir un contenido diferente. A menudo, las partes interesadas requieren un contenido similar, pero el propósito, la voz o el formato deben ser diferentes. Este es un factor que ha restringido la entrega de contenido de ventas útil hasta la fecha. Nadie se ha tomado el tiempo de comprender y definir los requisitos a un nivel de detalle para informar a los creadores de contenido que no son expertos en ventas y no están familiarizados con los detalles de participación del proceso de ventas.
Existen categorías genéricas de casos de uso que se aplican a cada área principal de interacción o conversación con el cliente que se define a continuación. Estos incluyen por ejemplo:
Prospección: correo electrónico, vmail, contenido vinculado
Soporte de referencia de ventas
Comunicaciones previas y posteriores a la reunión
Soporte de conversación en vivo – contenido visual y relacionado
Patrocinador de terceros/apoyo del movilizador — para llevar a cabo conversaciones internas sin la presencia de vendedores
educar a los compradores, responder preguntas, proporcionar información
Proporcionar elementos clave de apoyo.: investigación y hechos, citas, historias, puntos de prueba
Definir requisitos de casos de uso de ventas
Antes de pasar por un proceso y una lista de verificación específica de actividades y consideraciones, aquí hay algunos principios rectores y prácticas.
Defina los requisitos de su caso de uso de ventas para el contenido en función de las conversaciones y los puntos de contacto de participación clave.
Los compradores deben tomar decisiones específicas en cada punto clave. Para tomar decisiones se requiere información y se deben responder preguntas. Su organización (generalmente marketing) debe desarrollar estos conocimientos como insumos fundamentales para la estrategia de contenido.
Para reforzar y mantener el enfoque en el cliente, comience y trabaje desde una orientación temática, en vez de una orientación de producto. Esto podría ser un problema de negocios o asunto de interés a los compradores
Este trabajo puede fácilmente volverse abrumador en su detalle. Le sugerimos que no trabaje a partir de las múltiples etapas de compra que, con suerte, ha identificado en el proceso de decisión de su comprador (o viaje del comprador).
Recomendamos simplificar el proceso mediante el uso de un marco derivado de los conceptos de CEB Challenger Customer. (Ver Desempaquetando las perspectivas de los clientes de Challenger) Nos referimos a esto como un “enfoque de ventas en tres etapas”.
Etapa uno: los requisitos del caso de uso de ventas orientadas al problema “A”
La primera categoría importante de conversación de ventas implica lograr que los equipos de compras B2B comprendan y se alineen en torno a su problema comercial. Los equipos de compradores deben calcular el costo del problema y llegar a un consenso para priorizar la solución del problema. Challenger Customer se refiere a esto como “romper la ‘A’, el status quo”.
A medida que defina los requisitos del caso de uso de contenido para esta etapa, tenga en cuenta las actividades, las decisiones y la información requerida del comprador y el vendedor, así como las respuestas a las preguntas. Encontramos útil pensar en cada uno de estos como “una conversación para:
Atención — ¿Por qué considerar el problema? Interés — ¿Por qué conocer? Impacto potencial del problema
Consideración – ¿Por qué cambiar? Modelo para entender el problema de negocio de forma diferente a como lo hacemos actualmente: Problema-Causa-Impacto; Modelo mental;
permiso para cambiar — usar el punto de vista de un proveedor para presentar algo nuevo que haya ocurrido, tal vez un cambio en la industria, o algo que los compradores se están perdiendo, que “les da permiso” para liberarse de vivir con el estado actual y aferrarse a él
Demostrar el costo del statu quo — Utilizar investigaciones, analistas, una calculadora de costos de problemas, para demostrar el costo del statu quo
Inscriba a todas las partes interesadas pertinentes en la comprensión del problema (A): responda preguntas clave, eduque a los compradores de manera que genere consenso
Conversaciones de soporte — con historias de clientes y explicaciones que les ayudan a ver que no están solos, y también crean urgencia e incluso vergüenza sobre el status quo
¿Porqué ahora? — resalte los riesgos o un resultado convincente que se pasa por alto, comience a establecer una línea de base para una eventual conversación de valor (estado actual frente a estado futuro: costo para llegar allí)
Riesgo si no hay cambio
Urgencia — identificar los factores orgánicos de urgencia
Vergüenza
Cada uno de estos puede ser conversaciones cortas o muy largas. Pero, en general, estos son buenos ejemplos de conversaciones críticas con compradores. Hágalos bien, obtendrá una mayor probabilidad de confianza, influencia y conocimiento. Ejecute mal y su posición no será tan fuerte. (Ver Conversaciones de ventas: por diseño)
Etapa dos: la “B” Cómo cambiar y el enfoque de solución
CEB presenta evidencia convincente de que los equipos de compra deben llegar a un consenso sobre el enfoque para resolver el problema. Este es el punto de mayor riesgo en la venta B2B. Ayude a los equipos de compras a resolver este punto de ruptura, y debe tener la confianza y el conocimiento para saber cuál es su posición y cómo ganar.
Los compradores deben acordar la ganancia o el valor que obtendrán de este enfoque. Deben definir las capacidades requeridas para ejecutar ese enfoque. Esto les permite identificar qué capacidades poseen actualmente, cuáles existen a través de los proveedores actuales y cuáles deben adquirir. Luego, deben asignar una cifra de presupuesto que estén dispuestos a invertir en nuevas capacidades para obtener la ganancia esperada. Este número se convierte en un presupuesto de referencia.
Estas son conversaciones sobre:
Alternativas: status quo (no hacer nada), solución pequeña, competidor directo, enfoque diferente
Visión y enfoque de la solución
“Desaprender” compradores autodidactas a partir de ideas preconcebidas, a través de la educación y la facilitación
Capacidades requeridas
Identificar las capacidades existentes para ejecutar el enfoque de la solución, las alternativas, los costos relativos, identificar las capacidades faltantes que se requieren, el costo esperado de esos
Criterios de decisión
Inscripción de interesados al consenso
Alineación en torno a un modelo de valor común
Nivel de inversión (presupuesto)
A medida que evalúe estos casos de uso y diseñe o revise los diseños de conversación existentes, el contenido requerido se hará evidente. Revise esto con los equipos de ventas para validar sus definiciones de casos de uso y la lista resultante de requisitos de contenido. Sus evaluaciones pueden incluso mejorar la comprensión del personal de ventas sobre los requisitos del comprador en cada punto de contacto clave.
En este punto, este trabajo se trata solo de definir los requisitos del caso de uso. Esto es para proporcionar información para un proceso posterior de revisión, priorización y decisión.
Tercera etapa — “C” ¿Por qué usted?
CEB ni siquiera se molestó en poner la decisión del proveedor “C” en su gráfico. Probablemente porque esto ocurre automáticamente debido a la naturaleza de los vendedores. Pero en parte porque si ha navegado y respaldado con éxito las dos primeras etapas de “ventas” o decisión del comprador, y el enfoque de la solución se ajusta bien a sus capacidades, realmente no debería haber mucho que hacer en este momento. A veces es tan fácil como “déjame mostrarte cómo te ayudaremos a ejecutar tu visión”. Esto es lo que significa “vender antes de la RFP”.
Estas son conversaciones sobre su:
Experiencia y credenciales
Capacidades de juego de mesa — debe tener capacidades que usted y la mayoría de los otros proveedores tienen, pero los compradores necesitan y deben validar
Capacidades clave alineado con capacidades importantes identificadas por el equipo de compras
Capacidades únicas
Las mejores combinaciones de capacidades. que no puede ser igualado por los competidores
Tu valor diferenciado
Habilidad para hacer implementación, adopción y para optimizar los resultados comerciales con un riesgo menor: las historias de los clientes respaldan puntos de riesgo específicos, áreas de interés del cliente, diferenciadores.
Principio básico frente a extensión
Para cada conversación clave, aplique el “principio básico y de extensiones”. El núcleo se relaciona con los elementos principales de cualquier cosa. Ejemplos en este trabajo son problemas de negocios, mensajes, conversaciones o requisitos de contenido.
Las extensiones son las variables del núcleo que crean versiones personalizadas. Los ejemplos incluyen: subelementos para problemas comerciales, así como modificaciones para diferentes audiencias, verticales de la industria, personas, etapa de compra o contexto de la competencia.
La recomendación de usar prácticas básicas y de extensión está impulsada por el requisito preeminente de que el contenido sea relevante para cada audiencia y situación. También es una forma de lidiar con los inevitables desafíos de escala que surgen al optimizar la relevancia.
Requisitos del contenido del documento
Para cada requisito de caso de uso de interacción y conversación clave que justifique el soporte de contenido, se debe completar un documento de especificación. A modo de ejemplo, aquí hay una versión simple que llamamos “Encabezado de contenido”.
Esta información básica no solo se utiliza como entrada para el proceso de creación de contenido, sino que se convierte en los metadatos de los activos finales que se entregan. Esto hace que el etiquetado, la búsqueda, la revisión y la selección de contenido sean una experiencia mejor y más rápida para todos.
Su documento de requisitos también debe definir otras variables importantes para cada pieza de contenido. De nuevo por ejemplo:
Calidad — definir criterios de calidad para cada pieza de contenido — puntos clave para el CONTENIDO, conocimiento, hechos, imágenes, historias, necesidades de la audiencia – ver propósito
Hora — tiempo, frecuencia, cuando sea necesario
Costo — valor relativo que justifica los niveles de inversión
Factores de relevancia – contexto, versiones
Idiomas — si el uso global es un factor, indique en qué idiomas se debe publicar cada activo
Evaluar Priorizar Decidir Presupuestar y Crear
El resultado de este trabajo define y documenta los requisitos de casos de uso de ventas. A lo largo de una organización, cada grupo que interactúe con una audiencia externa encontrará que este trabajo beneficia la calidad, la relevancia y la utilidad del contenido. Correctamente ejecutado, mejorará la cobertura y la disponibilidad. Cuando se comparten, se pueden revisar como parte de una evaluación de caso de uso de contenido de toda la empresa.
Esto proporciona una manera de evaluar los requisitos de contenido comunes. Permite optimizar la inversión en contenido sobre los temas y casos de uso más importantes.
También hace posible la creación de contenido para múltiples propósitos, audiencias y personas, etapas de compradores y verticales, formas y formatos de la industria, desde un único flujo de trabajo. Para aprender cómo ejecutar esto, lea sobre el Modelo de operaciones de la cadena de suministro de contenido.
La publicación Cómo definir los requisitos de casos de uso de ventas para su estrategia de contenido de ventas apareció primero en Avitage.
