En una empresa en rápido crecimiento, la estructura y el liderazgo sólidos son vitales, pero equiparar la trayectoria de gestión tradicional con el éxito puede ser paralizante.
Muchas empresas han creado culturas en las que convertirse en gerente se considera el pináculo del logro. En Wistia, al centrarnos en crear más caminos de crecimiento que solo las trayectorias de gestión convencionales, hemos podido ayudar a las personas a crecer de diferentes maneras. Descubrimos que este enfoque de crecimiento ha alentado a los empleados talentosos y motivados a quedarse, desarrollar sus lados planos y continuar generando valor para la empresa.
Las siguientes son cinco lecciones que aprendimos mientras construíamos lo que significa crecer desde adentro en Wistia.
1. Vale la pena reorganizar a los contribuyentes individuales motivados
Ezra fue uno de los primeros empleados de Wistia y nuestra primera contratación oficial de marketing. Con su sólida experiencia cuantitativa y su pasión por los datos, Ezra también era la persona a la que Wistia recurría para la inteligencia comercial, un departamento de análisis de un solo hombre y un colaborador individual automotivado en el sentido más verdadero.
Cuando Wistia creció, el equipo de marketing se hizo más grande y el trabajo de Ezra pasó de ser una combinación de proyectos paralelos analíticos y de marketing a administrar un equipo a tiempo completo. A Ezra no le apasionaba dirigir un equipo y, de repente, no tenía tiempo para nada más.
No teníamos un libro de jugadas sobre qué hacer. Para muchas empresas, las pistas de contribuyentes individuales simplemente no existen en absoluto, y está “arriba o afuera”. Ezra estaba frustrado porque no estaba creando cosas él mismo o resolviendo problemas directamente. Mientras hablábamos sobre lo que debíamos hacer, nos dimos cuenta de que si se movía en toda la organización a un rol de colaborador individual, podríamos alinear mejor la forma en que quería trabajar con un problema que la empresa realmente necesitaba resolver.
“Para muchas empresas, las pistas de contribuyentes individuales simplemente no existen en absoluto, y está ‘arriba o afuera'”.
Ezra asumió un rol de inteligencia comercial, ayudando a todos en la empresa a usar mejor los datos para tomar decisiones. Esto nos dejó sin un líder en marketing, pero con un contribuyente extremadamente fuerte con una enorme cantidad de contexto comercial en inteligencia comercial.
El resultado fue instantáneo. Ezra ha podido capacitar a todos en la organización para usar los datos de manera más efectiva. No hubo tiempo de inactividad ni tiempo de incorporación que tuviéramos que tener en cuenta. Fue increíble ver el poder de alinear las motivaciones intrínsecas con el rol correcto.
Este cambio resaltó algo que no nos habíamos dado cuenta de que estaba sucediendo: si bien a veces parecía que necesitaba convertirse en gerente para crecer en Wistia, en realidad, los caminos de crecimiento alternativos estaban dando como resultado un crecimiento profesional impresionante. A la luz de esta comprensión, comenzamos a consolidar una filosofía que ya habíamos estado viviendo: en Wistia, las personas pueden crecer en salario, título, habilidades y más, sin convertirse en gerentes. Los contribuyentes individuales tienen tanto prestigio como los gerentes.
2. Los movimientos laterales fomentan perspectivas frescas (pero experimentadas)
Cuando Alyce comenzó a trabajar en Wistia, buscábamos a alguien que pudiera chatear con los clientes y ayudarlos con sus problemas de codificación de video más difíciles. Alyce intervino de inmediato. Estaba ayudando a los clientes que tenían los problemas de codificación más complejos que puedas imaginar. Éramos solo 13 personas en ese momento, y todos teníamos muchos sombreros.
Cuando comenzamos a producir más contenido, Alyce ofreció su ayuda con la edición. A medida que nuestras audiencias sociales comenzaron a crecer, Alyce intervino y nos ayudó a comunicarnos mejor con los clientes. En retrospectiva, parece totalmente natural, pero tener un experto en codificación de video que se adueñara de gran parte de nuestra comunicación con los clientes fue la decisión correcta. A medida que produjimos más y más contenido, nos dimos cuenta de que un cambio más permanente le permitiría desarrollarse profesionalmente y desarrollar un nuevo conjunto de habilidades.
Jeff, nuestro ex Director de Felicidad del Cliente, fue otra de las primeras contrataciones de Wistia. Jeff pasó años hablando con miles de clientes y entendiendo sus necesidades y demandas, y es por eso que su transición al equipo de Producto tuvo mucho sentido. Llevaba consigo las perspectivas externas de muchos clientes y había experimentado de primera mano el crecimiento del producto desde los primeros días y su efecto en nuestros usuarios. Sabíamos que la ventaja de poner a un defensor del cliente acérrimo en Product sería enorme.
Siempre hay mucho riesgo cuando contratas a alguien para cualquier puesto. Lo sorprendente de la contratación interna es que ya sabes que esa persona encaja perfectamente en la cultura. Tienen contexto sobre cómo opera el negocio, y esta experiencia aumenta la probabilidad de éxito mutuo.
Los movimientos laterales traen el conocimiento institucional de una parte del negocio directamente a otra parte. La clave para que funcione es encontrar personas que estén entusiasmadas con el desafío de asumir algo nuevo, estén abiertas a la tutoría y sean excelentes en el aprendizaje autodirigido.
“Los movimientos laterales traen el conocimiento institucional de una parte del negocio directamente a otra parte”.
3. La cogestión es una opción viable
Cuando nos encontramos en la necesidad de un Director de Felicidad del Cliente el año pasado, nuestra filosofía de crecer desde adentro sugirió que deberíamos promover a alguien internamente. En ese momento, simplemente no había ninguna persona que consideráramos adecuada.
En cambio, tomamos a dos miembros del equipo, Sarah-Mei y Olivier, y les pedimos que lideraran a nuestros campeones de clientes mientras buscábamos un Director de Felicidad del Cliente. Esto fue algo así como un riesgo, ya que ni Sarah-Mei ni Olivier tenían experiencia previa en gestión, pero con el apoyo de la tutoría de otros líderes de la empresa, han superado con creces nuestras expectativas.
La cogestión puede tomar un trabajo que sería potencialmente solitario, desafiante y aislado, y permitir que dos personas aprendan y asuman el rol juntas. Nunca habíamos hecho algo así antes, pero funcionó muy bien.
Al extender esa oportunidad en lugar de promover a una sola persona o contratar a un candidato externo, les hemos dado la oportunidad de evaluar sus opciones y comenzar a labrarse un futuro en Wistia. Incluso si ninguno de los dos decide que finalmente quiere dirigir un equipo, han visto lo que es liderar uno.
4. Usa la medición para combatir la política
La medición honesta funciona contra los sesgos políticos que a menudo entran en juego con la contratación interna. Incluso con sistemas como la retroalimentación trimestral de 360°, la medición a menudo está sesgada debido a las relaciones. Obviamente, los números son solo una parte de una evaluación integral, pero son una herramienta objetiva en la que vale la pena apoyarse.
Una vez que comenzamos a establecer objetivos claros y medibles para cada equipo, las decisiones sobre liderazgo y gestión se volvieron inherentemente menos impulsadas por las relaciones. Todos saben lo que su equipo tiene que lograr, las agendas no las establecen personas con “influencia” y los resultados son lo que importa.
Cuando le pedimos a Jeff y al equipo de Producto que pasen abril, por ejemplo, mejorando la retención en un 50 %, el equipo tiene un objetivo claro contra el cual podemos medir el rendimiento. Las ideas que conducen a resultados son premiadas, independientemente de quién las proponga. Si bien valoramos las estrechas relaciones que hemos fomentado a lo largo de los años, estamos entusiasmados con la idea de construir los cimientos de una cultura verdaderamente meritocrática.
5. La gestión no es para todos
La gestión no es inevitable. Es una pista, no es glamorosa ni particularmente divertida para la mayoría de la gente, y es muy incomprendida. Ser un gerente efectivo significa eliminar obstáculos y brindar apoyo a su equipo.
Cuando abre más caminos hacia el crecimiento dentro de la empresa, sucede algo sorprendente: descubre que la mayoría de las personas en realidad no quieren convertirse en gerentes. Cuando ya no sea una obligación convertirse en gerente, sus compañeros de equipo pueden concentrarse en lograr sus objetivos profesionales en lugar de ascender en la escala corporativa.
“Cuando abres más caminos hacia el crecimiento dentro de la empresa, sucede algo sorprendente: descubres que la mayoría de las personas en realidad no quieren convertirse en gerentes”.
Si bien hay mucha incertidumbre relacionada con el crecimiento interno, hay una cosa que sí sabemos: tenemos un largo camino por recorrer. Ayudar a las personas a crecer desde dentro de Wistia ha sido un viaje lleno de peligros y errores, pero que finalmente fortaleció la cultura de nuestra empresa. A medida que avancemos con una mayor comprensión de lo que funciona y lo que no, seguiremos reevaluando y ajustando nuestro proceso y haciendo todo lo posible para alentar explícitamente diversas rutas de crecimiento.
A veces puede ralentizar el crecimiento de Wistia y puede poner a prueba nuestros valores, pero es muy importante que sigamos avanzando y mejorando. Al final, el crecimiento desde adentro no solo hace que nuestra gente sea más feliz o más propensa a quedarse, sino que fortalece nuestra determinación de construir esto juntos, unos para otros.
