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Cuadro de mando integral de TI: más que una simple herramienta de medición

El cuadro de mando integral fue introducido a nivel corporativo en 1992 por Kaplan y Norton. Sin embargo, el concepto de cuadro de mando integral también se puede aplicar muy bien a TI y sus procesos. Agencias como Gartner e IDC llevan muchos años promoviendo esta mejor práctica. En la práctica, muchos cuadros de mando integrales de TI resultan ser letra muerta. A menudo se debe a un enfoque demasiado ambicioso o a una falta de conocimiento profundo internamente en la organización. ¿Cuáles son los conceptos básicos del cuadro de mando integral y cómo puede aplicarlo en su entorno de TI?

Concepto
El cuadro de mando integral se desarrolló inicialmente a nivel de empresa. La idea básica es que la evaluación de una empresa no debe limitarse a medidas tradicionales de desempeño financiero, sino que debe complementarse con medidas operativas relacionadas con la satisfacción del cliente, los procesos internos y la capacidad innovadora de la empresa.

Los resultados obtenidos en estas perspectivas adicionales son la base para los resultados financieros futuros de la organización. Las empresas deben traducir cada una de las cuatro perspectivas en misiones, objetivos y métricas correspondientes que evalúen la situación actual. Estas evaluaciones deben repetirse y evaluarse periódicamente.

Aplicación a TI
El concepto de cuadro de mando integral se puede aplicar fácilmente a la función de TI y sus procesos. Si ajustamos las cuatro perspectivas, teniendo en cuenta la singularidad del departamento de TI como proveedor de servicios internos, llegamos a un cuadro de mando integral de TI genérico. La contribución empresarial se refiere al valor creado para la organización a través de inversiones en TI.

La centralidad en el usuario se refiere a la evaluación de TI por parte de los usuarios. La excelencia operativa analiza los procesos de TI utilizados para desarrollar y entregar aplicaciones. Finalmente, la orientación futura se centra en las personas y los recursos tecnológicos que se necesitan para proporcionar los servicios necesarios. Las misiones deben convertirse en objetivos y en los correspondientes criterios mensurables.

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Si estas métricas se miden y rastrean periódicamente, el cuadro de mando integral de TI puede actuar como una herramienta de medición muy poderosa. Después de todo, el cuadro de mando integral de TI muestra de forma muy condensada cómo se desempeña el departamento de TI en cuatro dominios, tanto financieros como no financieros.

Medir y enviar
El cuadro de mando integral no es sólo un instrumento de medición, sino también un poderoso instrumento de gestión. Las relaciones causales son esenciales para esto. Para definir estas relaciones causales, debemos distinguir entre dos tipos de métricas: medidas de resultados y factores de desempeño. Las medidas de resultados (equivalentes a los indicadores clave de metas de COBIT) se refieren a lo que se necesita lograr y, por lo tanto, representan los objetivos.

Los impulsores de desempeño (equivalentes a los indicadores clave de desempeño de COBIT) están impulsados ​​por procesos y se centran más en cómo se puede lograr el objetivo. Es importante tener una buena combinación de ambos tipos de métricas. De esta manera se puede registrar en el cuadro de mando cómo se pueden alcanzar determinados objetivos.

Las medidas de resultados como la productividad de los desarrolladores (medida, por ejemplo, por puntos de función por persona por mes) sin los correspondientes factores de desempeño, como la capacitación del personal de TI (medida, por ejemplo, por el número de días de capacitación por persona por año), no dicen cómo se pueden alcanzar los objetivos.

Además, los impulsores del desempeño sin medidas de resultados claramente definidas pueden conducir a inversiones sin siquiera medir si la estrategia prevista ha sido efectiva. Para dejar claro a través del cuadro de mando integral cómo TI puede entregar valor a la organización, estas relaciones deben definirse a lo largo de todo el cuadro de mando.

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Una mayor capacitación y educación para los desarrolladores conducirá a menos errores en las aplicaciones, lo que a su vez tendrá un impacto positivo en la satisfacción del usuario y, en última instancia, resultará en una mayor contribución de la empresa. Una segunda forma de captar cómo TI puede ofrecer valor a la organización a través del cuadro de mando integral de TI es a través de una cascada de cuadros de mando.

Una organización puede desarrollar un cuadro de mando integral estratégico general de TI para todo el departamento de TI. Sin embargo, también se pueden desarrollar cuadros de mando de nivel inferior, por ejemplo específicamente para el departamento de desarrollo de TI y el departamento de producción de TI. Los resultados logrados en estos cuadros de mando se reflejarán en el cuadro de mando integral estratégico de TI agregando métricas hacia arriba o simplemente repitiéndolas de manera idéntica.

Nuevamente, se establecen relaciones causales entre métricas, esta vez no dentro de un cuadro de mando, sino entre cuadros de mando. Además, para establecer la relación con la organización, el cuadro de mando estratégico de TI se puede vincular al cuadro de mando empresarial de forma similar.
Práctica
¿Cuál es el valor del cuadro de mando integral de TI en la práctica? El IT Governance Institute (ITGI) propaga esta mejor práctica con las siguientes palabras: “El uso de un cuadro de mando integral de TI es uno de los medios más eficaces para ayudar a la junta directiva y a la dirección a lograr la alineación de TI y del negocio”. Una encuesta reciente realizada por ITGI mostró que más del 30 por ciento de los gerentes de TI utilizan el cuadro de mando integral de TI como herramienta para medir y administrar TI. El 35 por ciento utiliza un método desarrollado internamente.

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En muchos casos, estos métodos propietarios se basan fuertemente en los conceptos del cuadro de mando integral (a menudo introducidos por consultores externos). Para una implementación exitosa de un cuadro de mando integral de TI, al igual que con la introducción de cualquier metodología, es importante que exista suficiente apoyo por parte de la alta dirección.

Es importante contar con algún tipo de “gurú” en el nivel adecuado de la organización para garantizar la participación necesaria. También es crucial que los empleados involucrados en el desarrollo o mantenimiento del cuadro de mando integral de TI comprendan muy bien los conceptos básicos y sean capaces de aplicarlos.

Algunos factores críticos de éxito para una implementación exitosa de IT BSC

  • Empiece poco a poco con algunas métricas clave.
  • Considere la implementación del IT BSC como un proyecto formal.
  • Garantizar que el BSC de TI esté integrado en otros procesos de gobierno de TI.
    y estructuras.
  • Primero, trabaje en la definición de los objetivos y métricas correctos.
    antes de automatizar mediante herramientas.
  • Reevaluar periódicamente los objetivos y métricas establecidos.
  • Un plan genérico paso a paso para la implementación de un cuadro de mando integral de TI

  • Presentar el concepto a la alta dirección empresarial y de TI.
  • Establecer un equipo de proyecto y una organización del proyecto.
  • Recopilar datos sobre la estrategia empresarial y de TI y
    sobre métricas ya utilizadas en la organización.
  • Traducir los datos en misiones, objetivos y métricas.
    las 4 perspectivas del cuadro de mando.