Uno de nuestros objetivos en Wistia es ser abiertos sobre nuestro viaje en diversidad, equidad e inclusión (DE&I). A principios de este año, comenzamos con el lanzamiento de una nueva página dedicada a nuestros esfuerzos de DE&I, un blog sobre nuestra visión y recientemente lanzamos un nuevo podcast que habla con franqueza sobre lo que se necesita para construir un mejor lugar de trabajo.
Si bien hemos abordado nuestros objetivos y cómo estamos dando pasos en la dirección correcta, no hemos compartido algunas de las cosas que no lo hizo ir de acuerdo al plan. No somos perfectos y queremos ser completamente abiertos sobre nuestro viaje, compartiendo tanto lo bueno como lo malo. Esta es una de esas publicaciones donde compartimos lo que no ha ido tan bien. Repasemos lo que hemos aprendido.
En 2018, trabajamos con un grupo de consultoría de DE&I, Diversity @ Workplace, para ayudarnos a encontrar brechas y desarrollar un plan de tres años para abordarlas. Después de dos meses de aprendizaje, el equipo reunió nuestras iniciativas y las colocó bajo tres pilares de trabajo diferentes. Se parecía un poco a esto:
Nos sentimos bastante bien con este plan. Parecía muy útil tener una hoja de ruta de las cosas en las que trabajar y que haría que nuestro trabajo fuera más sostenible.
Sin embargo, le faltaba algo. ¿Ese algo? Bueno, no definimos a dónde queríamos ir como negocio. No establecimos nuestra visión de “Estrella del Norte”, por así decirlo. Como resultado, las iniciativas parecían tareas individuales, no piezas de una misión mucho más grande y duradera.
lo que aprendimos
Sin una estrella polar, fue un desafío para las personas entender por qué estábamos trabajando en iniciativas específicas. Y también fue difícil para nuestro equipo internalizar una misión más amplia para aplicar en su trabajo. Además, no estaba claro cómo podríamos adaptarnos si una de estas iniciativas fallaba, porque no teníamos muy claro lo que estábamos tratando de lograr.
Por último, sin objetivos claros, era un desafío medir el progreso o qué pasos tomar una vez que se completaba una tarea.
“Si nos hubiéramos tomado el tiempo para articular claramente nuestra misión y visión para cada pilar, la comunicación habría sido más fácil, habríamos estado más alineados y cada Wistian se habría sentido más capacitado para contribuir”.
Si nos hubiéramos tomado el tiempo para articular claramente nuestra misión y visión para cada pilar, la comunicación habría sido más fácil, habríamos estado más alineados y cada Wistian se habría sentido más capacitado para contribuir. Nos tomó un reinicio completo en 2020 para darnos cuenta de que sin la visión, nuestro plan seguiría siendo un conjunto de tareas, en lugar de la llamada a la acción viva y palpitante que queríamos que todo nuestro equipo incorporara en su trabajo y avanzara.
¿Esas cuadrículas que ves arriba? La mayor parte de nuestro equipo no los había visto en su forma completa antes de que se publicara externamente. Eso no es ideal. Es un error bastante obvio en retrospectiva, pero no publicamos ni implementamos en toda la empresa la estrategia original de tres años.
Hablamos sobre los pilares y temas de trabajo, además de algunas de las iniciativas en las que estábamos trabajando. Sin embargo, no hubo un momento en el que toda la empresa viera todas las iniciativas en un solo lugar y pudiera armar la imagen completa.
En ese momento, no estábamos seguros de poder ejecutar todas las iniciativas con un equipo pequeño y no queríamos establecer expectativas poco realistas o socavar la confianza en nuestra capacidad para progresar. Había una lógica sólida detrás de la llamada a no liberar completamente, a menudo la hay, pero no fue la decisión correcta.
lo que aprendimos
Un mejor camino habría sido discutir abiertamente el plan de tres años, identificando de manera proactiva los desafíos y los riesgos comerciales reales de la falta de personal, y establecer prioridades realistas dadas esas limitaciones. Esto habría desbloqueado mucho para nosotros. Por un lado, la gente de toda la empresa habría entendido mejor cómo encaja DE&I con otras prioridades de la empresa y algunos de los cuellos de botella para el trabajo.
“Un mejor camino hubiera sido discutir abiertamente el plan de tres años, identificando de manera proactiva los desafíos y los riesgos comerciales reales de la falta de personal, y establecer prioridades realistas dadas esas limitaciones”.
En segundo lugar, esto habría empoderado a los equipos para analizar de manera proactiva sus sistemas y trabajar para incorporar en sus iniciativas donde tenía sentido en lugar de esperar una dirección de arriba hacia abajo. El trabajo de DE&I no puede tener éxito si no está integrado en toda la empresa. Perdimos la oportunidad de empoderar a los equipos antes para pensar en sus sistemas e iniciativas.
Después de reiniciar nuestra estrategia, definir nuestra estrella polar, desarrollar nuevas iniciativas y definir cómo se ve el éxito para nosotros (KPI), compartimos todo con la empresa y lo convertimos en un documento accesible para todos. Todavía tenemos que incorporarlo en nuestro proceso de incorporación, pero hacer que todo sea transparente ha sido un paso importante para nosotros.
Nuestras actualizaciones de DE&I para la empresa eran intermitentes. Hubo muchas cosas que comunicar a la empresa en 2019, incluidas muchas actualizaciones del equipo de Personas sobre nuevos procesos e iniciativas de recursos humanos. Esto nos dejó seleccionando y eligiendo entre varias cosas para compartir y, en última instancia, resultó en una comunicación menos proactiva sobre cómo estábamos progresando en nuestro plan de tres años o discusiones sobre lo que estábamos aprendiendo.
Tenemos excelentes foros en Wistia para que nuestro equipo comparta trabajos y actualizaciones. Regularmente llevamos a cabo una reunión de toda la empresa, Show & Tell, para actualizaciones periódicas más pequeñas para compartir el trabajo y los aprendizajes. Las Reuniones de todos los trabajadores y nuestras Reuniones de todos los gerentes generalmente se reservan para actualizaciones más grandes y pulidas sobre iniciativas completadas o planes actualizados. Nuestra comunicación sobre el trabajo de DE&I solo se compartió en All Hands Meetings. Esto significó que nuestras actualizaciones ocurrieron con menos frecuencia y sin querer creamos un agujero negro para la información, lo que dificultó que el equipo entendiera lo que estaba sucediendo.
lo que aprendimos
Todavía estamos aprendiendo aquí, y la comunicación sigue siendo un desafío. Si bien hemos sido más transparentes y proactivos a la hora de comunicar la visión, los pilares y los objetivos de la empresa, encontrar el tiempo para proporcionar actualizaciones y aprendizajes regulares sigue siendo algo en lo que debemos trabajar como una empresa en crecimiento. Solo hemos tenido éxito cuando hemos sido muy intencionales al establecer fechas límite y determinar los propietarios de una presentación. Tenemos que hacerlo mejor aquí.
Cuando revisa la lista de trabajo de nuestra estrategia inicial de tres años, era mucho para una empresa de 85 personas en un año, particularmente mientras crecía el equipo y el negocio. Sabíamos que era mucho para asumir. Sin embargo, sentimos que podríamos avanzar rápidamente en iniciativas estrechamente alineadas con el trabajo que el equipo de personas y los equipos de productos ya habían planeado realizar.
Eso, sin embargo, dejó algunas iniciativas sin responsabilidad ni claridad sobre cómo progresaríamos. Si desea que cualquier iniciativa comercial tenga éxito, necesita un camino claro con direcciones claras y marcadores de progreso. Sin eso, estábamos en el camino equivocado.
lo que aprendimos
Mirando hacia atrás, deberíamos haber tenido discusiones estratégicas sobre la dotación de personal para el trabajo y qué compensaciones estábamos dispuestos (y no dispuestos) a hacer.
Normalmente, cuando tenemos un flujo de trabajo que no cuenta con los recursos adecuados, evaluamos si necesitamos contratar para respaldar el trabajo, reasignar a las personas existentes para que se encarguen del trabajo o quitarle prioridad a la iniciativa hasta que haya un camino claro para dotar de personal al trabajo.
Decidir no hacer esto fue esencialmente despriorizar el trabajo al comprometerse a no tomar una decisión. El trabajo que pudimos realizar se alineó estrechamente con otras iniciativas comerciales que contaban con el personal adecuado, y simplemente incorporamos los esfuerzos de DE&I en ese trabajo existente.
“Mirando hacia atrás, deberíamos haber tenido discusiones estratégicas sobre la dotación de personal para el trabajo y qué concesiones estábamos dispuestos (y no dispuestos) a hacer”
Pensamos en la dotación de personal a largo plazo y designamos a dos personas como líderes del equipo para impulsar el trabajo en dos de los pilares del trabajo. Además, esperamos que la creación de un Consejo de DE&I ayude a garantizar una mejor supervisión y apoyo para parte de nuestro trabajo de DE&I al mismo tiempo que incorpora una lente de DE&I en más de nuestras decisiones comerciales. Dicho esto, con la cantidad que queremos hacer (tanto en DE&I como para el negocio en general), la dotación completa de personal para el trabajo sigue siendo un desafío que estamos trabajando para resolver a largo plazo.
Sabemos que hay mucho más por aprender y planeamos seguir compartiéndolo con todos ustedes. Esperamos que ser transparentes sobre nuestros errores te ayude a evitar cometer los mismos. ¿Puedes identificarte con lo que compartimos? ¿Qué iniciativas de DE&I le entusiasman en su organización? Háganos saber en los comentarios a continuación.
