Es verano, lo que significa que mis dos hijos en edad escolar están en casa mucho más de lo habitual. Esta situación viene con cosas asombrosas como viajes familiares, correr a través de los aspersores y comer paletas heladas, pero también incluye un aluvión de demandas simultáneas.
“¡Mamá, tengo sed!” mi hijo grita desde el patio trasero exactamente al mismo tiempo que mi hija me toca la pierna para decirme que quiere que le lea un libro.
Cualquiera que acabe atendiendo primero, el otro responde automáticamente aumentando el volumen y la cadencia de sus demandas.
Esta respuesta instintiva del niño que no recibe atención instantánea tampoco tiene ninguna relación con el nivel de urgencia asociado a la solicitud de su hermano.
No importa si estoy leyendo un libro, aplicando protector solar o tratando de detener el sangrado de una herida importante, el otro hermano seguirá repitiendo su demanda a un volumen cada vez mayor (generalmente desde al menos tres habitaciones de distancia). , posiblemente desde el final de la calle).
Luego, durante una sesión de entrenamiento la semana pasada, tuve una epifanía terrible.
Me di cuenta de que los equipos que están organizados en torno a proyectos experimentan este horrible comportamiento todos los días.
El problema con los proyectos
Cuando organizamos nuestros departamentos y equipos en torno a proyectos, creamos un ejército de partes interesadas infantiles exigentes que no saben (y/o no les importa) las solicitudes de sus “hermanos”.
Si me siento en tres, cuatro o incluso diez equipos de proyecto diferentes, estaré sujeto a una cacofonía de demandas de los gerentes de proyecto de todos esos equipos.
Es como las vacaciones de verano, pero con esteroides. Y dura mucho más de tres meses.
Desafortunadamente, el latigazo que proviene de recibir demandas de múltiples partes interesadas, aunque es terrible, es solo un problema que surge de la organización de los departamentos de marketing en torno a proyectos.
Consideremos los posibles aspectos negativos:
-
La priorización es imposible. Cuando cada comercializador atiende a muchas partes interesadas, todas las cuales creen que su proyecto es el más importante, no hay forma de decidir en qué debería estar trabajando realmente una persona día a día.
El trabajo en equipo no es una cosa. Nadie siente lealtad o compromiso con un solo equipo, porque están haciendo malabarismos con las demandas de tantos grupos.
Regla de las ruedas chirriantes. Quien grita más fuerte llama la atención, lo que significa que el valor comercial y el enfoque en el cliente desaparecen.
El cambio de contexto se vuelve loco. Los miembros individuales del equipo pasan sus días saltando de una tarea o proyecto a otro, perjudicando su capacidad de concentración y disminuyendo la calidad del trabajo que realizan.
La estrategia se deja de lado. Cuando vivimos y morimos por proyectos, esa es la unidad de medida en la que todos se enfocan. La perspectiva estratégica y la visión a largo plazo se vuelven secundarias, si es que se las considera en absoluto.
Esa es una lista deprimente, pero la solución a todos esos problemas es la misma: cree equipos de marketing Agile persistentes, dígales su estrategia y déjelos sueltos para descubrir cómo hacer que suceda.
Esos pasos pueden parecer simples, pero pueden complicarse rápidamente si está atrapado en el purgatorio del proyecto. Así que aquí hay una hoja de ruta más detallada.
Paso 1: crear equipos de marketing ágiles y persistentes
Los equipos tienen vida propia. Se reúnen, experimentan conflictos, navegan por el cambio, celebran los éxitos y luego lo vuelven a hacer la próxima semana.
Permitir que los equipos permanezcan juntos a largo plazo (es decir, al menos seis meses) les permite sentirse cómodos trabajando juntos.
El psicólogo educativo Bruce Tuckman llamó a las etapas del desarrollo del equipo formación, tormenta, normalización y desempeño (luego agregó aplazamiento como una quinta etapa).
Si los mapeamos a lo largo del tiempo, podemos ver que las primeras etapas suelen estar marcadas por una caída en el rendimiento:
Como puede imaginar, los equipos temporales rara vez logran salir de esta depresión. Los departamentos que solo reúnen equipos para trabajar en un proyecto temporal no obtendrán los beneficios de las etapas posteriores de alto rendimiento que disfrutan los equipos persistentes.
Pilotaje de equipos de marketing ágiles
Si todo su departamento está organizado en torno a proyectos en este momento, probablemente se sienta aterrador (y casi imposible) hacer estallar eso. No te preocupes, no tienes que hacerlo.
En su lugar, cree un único equipo piloto de marketing Agile con miembros de varios grupos funcionales:
Para que este piloto funcione de la manera más efectiva, desea que sus miembros pasen el 100 % de su tiempo en el equipo piloto. No deberían mantener la membresía en equipos de proyectos externos también.
Elija tipos motivados, comprometidos y emprendedores para el piloto; necesita personas que estén abiertas a la experimentación y que no teman los desafíos.
En cuanto a en qué trabajan, aquí tienes dos opciones:
Dales un proyecto único y finito. Dales múltiples proyectos.
La primera opción es la mejor si necesita una forma de bajo riesgo para probar esto. Una vez más, asegúrese de elegir el proyecto correcto para que el experimento tenga la mejor oportunidad de éxito:
Quieres algo de tamaño mediano y con un nivel de complejidad medio, pero que tenga un nivel relativamente alto de importancia y patrocinio empresarial. Esa es la única forma en que los miembros de su equipo piloto no serán sacados de su proyecto a mitad de camino para trabajar en algo que se considera más importante.
La segunda opción, un equipo piloto que trabaja en múltiples proyectos simultáneamente, es un poco más complicada de configurar pero una representación más precisa de cómo funcionará realmente un equipo de marketing Agile en el mundo real.
En esta versión, necesita un Propietario de marketing (MO) sólido para crear un trabajo pendiente único a partir del cual trabajará el equipo. Esta persona aplicará una perspectiva estratégica para garantizar que el equipo esté haciendo el trabajo correcto en el momento correcto.
Muy pocos de nosotros tenemos el lujo de trabajar en una sola cosa durante semanas a la vez, por lo que si puede administrar un proyecto piloto de varios proyectos, le dará una mejor idea de cómo los equipos de marketing Agile persistentes trabajarán en su organización en el futuro.
(AgileSherpas puede ayudarlo a configurar un piloto y diseñar un evento de lanzamiento formal si necesita ayuda aquí).
Paso 2: Cuéntales tu estrategia
Este puede parecer el paso más simple del mundo, pero es el que causa la mayor angustia con los equipos de marketing Agile que entreno.
Esta imagen, originalmente del brillante libro de Scott Brinker Marketing de piratería, deja muy claro que la planificación de tareas diarias/semanales no puede realizarse sin un objetivo más amplio por el cual trabajar.
Sin embargo, una y otra vez escucho historias de altos directivos, ejecutivos y directores de proyectos que dicen cosas como: “¿Por qué no puedes manejar este cambio? ¿No eres ágil ahora?
Preguntas como esta ponen a los especialistas en marketing ágiles en un lugar desagradable.
“Responder al cambio en lugar de seguir un plan” es un valor central de Agile, por lo que tal vez deberían aceptar el cambio de esta persona y lidiar con él.
Tal vez, pero solo si el cambio genera valor para la empresa y sus clientes. Si se trata de cambiar por cambiar, el equipo debe ser capaz de retroceder, y retroceder con fuerza.
La distinción importante que a menudo se pasa por alto es que Agile está diseñado para “aprovechar el cambio para la ventaja competitiva del cliente”. (Por alguna razón, esa parte del Manifiesto Ágil no parece leerse tan a menudo como la parte de “responder al cambio”).
El cambio está bien, siempre y cuando se haga por una razón estratégicamente importante.
Los cambios arbitrarios crean confusión y los equipos confundidos no son equipos de alto rendimiento.
Si los especialistas en marketing no saben cuál es la estrategia general de la empresa o no están seguros de que será consistente de una semana a otra, pierden la capacidad de planificar y ejecutar de manera efectiva.
Por lo tanto, apoye a sus equipos de marketing Agile persistentes creando, documentando, compartiendo y adhiriendo a una visión estratégica.
Paso 3: Deja que ellos hagan que suceda
Esta es una distinción clave para los equipos ágiles que a menudo se pasa por alto: las personas ajenas al equipo identifican lo que se va a hacer, pero el equipo puede descubrir cómo hacerlo.
Los miembros del equipo ágil deben ser expertos en la materia de confianza en cualquier cosa que haga su equipo. Son los únicos que cuentan con toda la información necesaria para planificar y ejecutar su trabajo diario.
Al compartir (y ceñirse a) los objetivos comerciales más importantes, pero dando a los equipos la libertad de explorar soluciones, las organizaciones ágiles disfrutan de un maravilloso equilibrio entre alineación y autonomía:
Fuente de la imagen: Henrik Kniberg
Cuando obtenemos esta alineación, todos saben qué problema están tratando de resolver (en este caso, cruzar un río), pero son ellos quienes descubren cómo hacerlo (construir un puente, nadar, tomar un bote, lo que sea) .
Líderes: si se han tomado el tiempo y las molestias para completar los pasos uno y dos de este proceso, no socaven sus esfuerzos al microgestionar el(los) equipo(s).
Escape del Proyecto Purgatorio
Los equipos ágiles son, en mi opinión, la mejor manera de liberarse de la tiranía del latigazo cervical inducido por el proyecto.
Permiten que las personas se centren, limiten su trabajo en curso y formen parte de un grupo de alto rendimiento que simplemente no es posible en un entorno centrado en proyectos.
Así que no te demores. Comience a trabajar en su equipo piloto lo antes posible y asegúrese de tener una estrategia consistente que pueda compartir de manera transparente mientras les permite decidir la mejor manera de ejecutarla.
#SinProyectos
La publicación El problema de los proyectos (y la solución ágil) apareció primero en AgileSherpas.
