Érase una vez, Apple era famosa por decir “no” a ideas de productos descabelladas o incluso legítimas. Esa fue una estrategia esencial para que Apple saliera de sus problemas en la década de 1990. Ahora, sin embargo, una empresa mucho más grande está aumentando su superficie al cliente. Eso, combinado con la estructura organizacional de Apple, está creando algunos problemas que estamos viendo hoy.
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Quiero explorar algunas nociones que han estado en mi mente últimamente. Todo comenzó cuando leí el brillante ensayo de Ben Thompson “Apple’s Organizational Crossroads”, en abril.
El autor Thompson explica cómo Apple forma organizativa unitaria para su organización empresarial funciona. (Quédate conmigo aquí por un minuto.)
Brevemente, no hay vicepresidente de iPhone, vicepresidente de Macintosh, vicepresidente de Apple Watch, etc. En cambio, la estructura está organizada en torno a la experiencia y funciones comerciales como marketing, ingeniería, finanzas, etc. La organización de Apple se ve así.
El autor Thompson continúa explicando cómo esta estructura se adapta bien a productos específicos, pero no tanto a servicios. Y ahí lo dejamos en abril.
Los tres grandes factores estresantes de Apple
Lo que desencadenó mi reflexión renovada fue el resultado de pensar en ese gráfico a la luz de:
- Los muchos esfuerzos modernos de Apple. El enfoque en el diseño. La reacción del cliente ante cualquier esfuerzo. ¿Apple sigue siendo genial?
Superficie de Apple
Apple está participando en muchos productos y servicios tradicionales y nuevos. Mac, iPad, iPhone, Apple Watch, Apple TV, música, ventas y streaming de películas y TV, servicio de suscripción de TV (cancelado), reality TV, domótica, abrevaderos de tiendas minoristas, fitness y salud, realidad aumentada (AR), redes sociales multimedia, inteligencia artificial y (probablemente) un coche eléctrico autónomo. Sin mencionar los mercados de China e India.
Yo llamo a esto el aumento de Apple Área de superficie. Piense en ello como puntos de colores pintados en un globo. A medida que crece el negocio y los puntos se expanden con el plástico estirado, el área de superficie de Apple se expande en el espacio del cliente.
Uno de los subproductos de esta mayor superficie es que Apple está compitiendo con muchas más empresas que en el pasado. Eso es bueno en un aspecto. Apple y Mac ya no son el chivo expiatorio de Microsoft. Apple ya no tiene que escalar una batalla cuesta arriba en la empresa.
Por otro lado, es malo en el sentido de que cada vez que Apple se da cuenta de una seria amenaza competitiva en una de esas áreas, pone manos a la obra frenéticamente para enfrentar el desafío. Volviendo al gráfico de la estructura organizativa de Apple anterior, eso significa que ningún gerente de producto tiene el poder para enfrentar el nuevo desafío.
Cuando otras empresas se han enfrentado a este problema, han desarrollado divisiones enteras para hacer frente a la amenaza. IBM hizo esto allá por 1980 cuando parecía que Apple II iba a poseer todo el mercado de PC. IBM puso fin a eso.
No estoy diciendo que la estructura organizativa de Apple no esté funcionando. Pero como señala el autor Thompson, esa estructura tiene algunos problemas con los servicios. Y propongo que también tiene problemas para hacer frente a una amplia gama de amenazas competitivas en un área de superficie de clientes cada vez mayor.
Por ejemplo, Bob Mansfield de Apple, a todas luces un ingeniero brillante, se ha sumado al proyecto del automóvil Titan. Sea lo que sea en lo que el Sr. Mansfield estaba trabajando antes, ese grupo ya no tiene su atención ni sus habilidades.
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