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PMBoK y Prince2: ¬Ņreconciliables?

Las empresas que quieran implementar un método de gestión de proyectos basado en un plan personalizado o enviar empleados a una formación en gestión de proyectos pueden elegir entre PMBoK o Prince2. En la práctica, esta elección suele dejarse en manos de los empleados, lo que en ocasiones puede provocar dificultades de comunicación. Te explicamos las diferencias entre los dos métodos.

1. Definición de un proyecto
La descripci√≥n del t√©rmino “proyecto” ya refleja en gran medida la diferencia de enfoque entre los dos m√©todos. Seg√ļn el PMBoK, un proyecto es “una empresa temporal para crear un producto, servicio o resultado √ļnico”. Una definici√≥n muy amplia que se aplica a todo tipo de proyectos.

Prince2, por otro lado, define un proyecto como: “Una forma organizativa temporal establecida con el prop√≥sito de entregar uno o m√°s productos comerciales de acuerdo con un caso comercial espec√≠fico”. El m√©todo Prince2 fue dise√Īado como un m√©todo estructurado y gen√©rico para la gesti√≥n eficaz de proyectos, destinado al inicio, realizaci√≥n y cierre controlados de proyectos con un objetivo comercial claro en un entorno cliente-proveedor.

Por supuesto, ambos métodos se basan en los mismos principios básicos de la gestión de proyectos y se basan en procesos y áreas de enfoque. Sin embargo, sus diferencias en enfoque y terminología pueden causar problemas de comunicación.

2. Objetivos
El principal objetivo de la gu√≠a PMBoK es definir buenas pr√°cticas generalmente aceptadas. “Definir” debe entenderse aqu√≠ como una descripci√≥n general y no una descripci√≥n detallada. “Generalmente aceptadas” significa que las pr√°cticas propuestas son utilizadas por la mayor√≠a de las empresas y que existe un consenso general sobre su valor y utilidad. La noci√≥n de “buenas pr√°cticas” no significa que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de manera uniforme a cada proyecto. Es responsabilidad del equipo de gesti√≥n del proyecto determinar qu√© enfoque es apropiado para cada proyecto espec√≠fico.

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Aunque el PMBoK también reconoce una serie de grupos de procesos (inicio, planificación, ejecución, seguimiento/control y cierre), la gestión de proyectos se aborda principalmente desde nueve áreas de conocimiento diferentes: gestión del alcance, tiempo, coste, calidad, riesgo, comunicación, personal, adquisiciones e integración.

Prince2 pone más énfasis en el proceso. Los procesos y su método de implementación están más elaborados que en el PMBoK. Por ejemplo, se presta mucha atención a la interacción entre la dirección del proyecto por parte de la junta del proyecto y la gestión del proyecto por parte del director del proyecto. Los componentes discutidos en Prince2 son generalmente comparables a los nueve áreas de conocimiento del PMBoK, aunque Prince2 se centra en varias áreas de interés diferentes a las del PMBoK.

3. Caso de negocio
Prince2 parte de la hip√≥tesis de que ya existe un caso de negocio o contrato. Es un documento din√°mico al que se hace referencia durante todo el proyecto. Cada vez que finaliza una fase del proyecto, el caso de negocio se actualiza en funci√≥n de los cambios en la planificaci√≥n y las influencias externas, y se eval√ļa si todav√≠a tiene sentido continuar con el proyecto.

En el PMBoK, el caso de negocio no se trata como un √°rea de conocimiento.

4. Funciones y responsabilidades
El PMBoK establece que el director del proyecto depende de un patrocinador o comité directivo, cuyas responsabilidades no se describen con más detalle.

Prince2, por otro lado, lo describe expl√≠citamente en el proceso de “dirigir un proyecto”, con pautas claras sobre c√≥mo la junta del proyecto debe dirigir el proyecto. El grupo directivo representa a varias partes, cada una de las cuales tiene su propio papel espec√≠fico.

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Así es el ejecutivo (denominado patrocinador del proyecto en el PMBoK), el cliente del proyecto y el propietario del caso de negocio.

El usuario mayor es la persona que representa a los usuarios finales de los productos del proyecto. Se asegura de que las necesidades sean claras y de que los usuarios estén disponibles para especificaciones del producto, revisiones y pruebas de usuario, de modo que la solución satisfaga las necesidades del usuario final.

El proveedor senior finalmente, se encarga de liberar los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto. En esta función también garantiza la calidad de todos los productos suministrados por los proveedores.

El comit√© directivo no es una democracia: el ejecutivo es el responsable √ļltimo del proyecto y por tanto est√° autorizado a tomar todas las decisiones. Y el l√≠der del proyecto no forma parte de la junta del proyecto.

5. Planificación basada en proyectos
Prince2 aborda la planificaci√≥n orientada al producto, es decir, incluso antes de iniciar la planificaci√≥n de las actividades. El PMBoK s√≥lo conoce el estructura de desglose del trabajo, que se puede definir como “una descomposici√≥n del trabajo orientada a resultados”. Para la l√≥gica utilizada para la descomposici√≥n del trabajo, el director del proyecto puede elegir una agrupaci√≥n del trabajo orientada al producto, a la etapa o a los recursos.

6. Gestión por excepción
Prince2 se encarga de ello gestión por excepción-concepto. Para evitar que la dirección cometa microgestión, se afirma que el comité directivo debe determinar las tolerancias desde el inicio del proyecto: desviaciones aceptables del plan que el director del proyecto no debe comunicar inmediatamente al comité directivo.

7. Certificación
Los directores de proyecto pueden seguir un proceso de certificación para ambos métodos. Prince2 tiene una certificación oficial en dos niveles: básico y practicante. El nivel básico está destinado a empleados del proyecto que no son necesariamente responsables de la gestión del proyecto. El nivel profesional es específico para líderes de proyectos. El PMI tiene procesos de certificación comparables: el certificado CAPM (Certified Assistant Project Manager) y PMP (Project Management Professional).

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Cuidado con el fundamentalismo modelo
Nuestra experiencia demuestra que los mejores resultados se consiguen cuando la empresa no elige entre los modelos PMBoK o Prince2, sino que elige entre los ofrecidos. buenas practicas Dise√Īar un est√°ndar corporativo, adaptado a la estructura corporativa y a la cultura corporativa imperante.

PMBoK y Prince2 son modelos basados ‚Äč‚Äčen planes. Suponen que tanto el director del proyecto como el comit√© directivo pueden asumir compromisos claros desde el inicio del proyecto con respecto al alcance, la calidad, el tiempo y los costos del proyecto.

En muchos casos, la elecci√≥n entre estos dos m√©todos basados ‚Äč‚Äčen planes no es la correcta. Por ejemplo, la fase inicial de proyectos de innovaci√≥n y desarrollo de software suele caracterizarse por un alto grado de incertidumbre. Los casos de negocio, los requisitos de los clientes y las posibilidades tecnol√≥gicas a√ļn no est√°n claros al inicio del proyecto. Los modelos flexibles como Scrum, que permiten al equipo del proyecto utilizar un enfoque m√°s exploratorio, producir√°n mejores resultados que los m√©todos basados ‚Äč‚Äčen planes en este caso.

Los modelos de madurez relacionados con la gestión de proyectos, como CMMI, garantizan que la calidad necesaria esté integrada en los procesos de gestión de proyectos. La implementación de CMMI como modelo de mejora también crea una cultura de mejora continua dentro de la organización.

Todo se reduce a buenas practicas de modelos basados ‚Äč‚Äčen planes, flexibles y de mejora de proyectos.

Michel Coens es socio de Prosource.