Después de publicar la historia de cómo decidimos aumentar la deuda para comprar a nuestros inversores, Chris y yo recibimos un montón de preguntas sobre cómo opera Wistia y cómo funciona nuestra asociación. Esto es algo de lo que hablamos mucho internamente en Wistia, pero rara vez hablamos externamente.
Aquí está la versión corta: Somos socios iguales, éramos mejores amigos cuando empezamos Wistia, y seguimos siendo mejores amigos más de 12 años después.
Muchos cofundadores comienzan como amigos, pero es mucho menos común que sigan siendo buenos amigos una década después de comenzar una empresa juntos. Y hay una buena razón para esto: las empresas emergentes son estresantes. Paul Graham escribió una vez que “las empresas emergentes le hacen a la relación entre los fundadores lo que un perro le hace a un calcetín: si se puede separar, se hará”. Con el tiempo, es fácil dejar de estar de acuerdo con su cofundador sobre lo que es importante. Las prioridades, y las personas, pueden cambiar.
Para Chris y para mí, sin embargo, funcionó. No pretendemos tener todas las respuestas, pero tenemos algunas reglas y principios que, durante los últimos 12 años o más, han ayudado a guiar y fortalecer nuestra relación de cofundadores, así como nuestra amistad.
Cuando Chris y yo fundamos Wistia, dividimos el capital de la empresa al 50/50, justo por la mitad. Más tarde, cuando comenzamos a pagarnos un salario, hicimos (y mantuvimos) esos mismos también, a pesar de que los abogados, inversionistas y asesores nos advirtieron en contra. Una de las objeciones más comunes que escuchamos sobre la división de capital 50/50 fue que cuando enfrenta decisiones difíciles en las que no puede ponerse de acuerdo, un fundador debe estar facultado para tomar medidas. De lo contrario, se cree que estancarás el negocio. Uno de los fundadores debería tener un poco más de capital para evitar esto.
El problema con este pensamiento, y por qué lo hemos mantenido 50/50 durante todos estos años, es que tomar decisiones basadas en el porcentaje de propiedad nos parece peor que estar temporalmente en desacuerdo sobre algo. Llegar a un acuerdo es lo que importa. Si llegas a un callejón sin salida y quien tiene un punto porcentual más de equidad termina tomando la decisión unilateralmente, genera frustración. Pone tensión en su relación. Y aparte de eso, es probable que no tomes la mejor decisión.
En cuanto al salario, la sabiduría convencional es pagar a cada persona en función de su función. Por ejemplo, si eres el director ejecutivo, obtienes el salario de un director ejecutivo. Si eres un CTO, obtienes el salario de un CTO. Esto generalmente tiene sentido, pero no en el caso de una sociedad igualitaria. Sabíamos que cada uno de nuestros esfuerzos y contribuciones al negocio nunca iba a ser completamente igual, especialmente semana a semana. En tiempos estresantes, es fácil obsesionarse con la inequidad en la compensación: “¿Por qué estoy trabajando el doble esta semana, pero me pagan menos?” Hemos descubierto que pagarnos lo mismo ha ayudado a detener el resentimiento, especialmente cuando las cosas se ponen difíciles.
“Descubrimos que pagarnos lo mismo ha ayudado a evitar que el resentimiento se infiltre, especialmente cuando las cosas se ponen difíciles”.
Para resumir todo esto: si está construyendo una asociación verdadera e igualitaria, asegúrese de que su compensación y propiedad reflejen eso.
Parte de por qué creo que nos hemos mantenido unidos durante tanto tiempo es que decidimos desde el principio que nuestra amistad siempre es lo primero y el negocio lo segundo.
Todos hemos escuchado la expresión, “No es personal; son solo negocios”. Escuchar esa frase me repugna por la segunda parte tácita: “… y me importa este negocio y yo mismo más que mi relación contigo”. No creo que nadie pueda compartimentar efectivamente las relaciones profesionales y personales mientras se preocupa profundamente por los demás. Simplemente no es cómo estamos conectados como humanos.
Y las relaciones requieren trabajo real. Cuando los negocios son lo primero, es fácil desviar la atención de los conflictos personales y las emociones que los acompañan. Sin embargo, con el tiempo, evitar ese tipo de problemas destruirá una relación. Al poner nuestra amistad en primer lugar, se entiende que si no estamos de acuerdo o cualquiera de nosotros se siente molesto o frustrado, resolverlo tiene la máxima prioridad.
Ser amigos en primer lugar y socios comerciales en segundo lugar es importante, no solo para usted como persona, sino también para la empresa. Es casi seguro que habrá tiempos muy difíciles cuando inicies una empresa, y en esos tiempos difíciles, tus amistades son lo que te sostiene.
Por último, más allá de ser mejor para usted y la estabilidad a largo plazo de su empresa, construir una empresa con alguien que es su amigo primero, bueno, es más divertido.
Durante el tiempo que llevamos administrando Wistia, la idea de que debe “no estar de acuerdo y comprometerse” para resolver conflictos no es algo que Chris y yo hayamos encontrado útil. La idea detrás de discrepar y comprometerse tiene sentido: actuar en lugar de no actuar. Si estás constantemente paralizado por la indecisión y no puedes hacer las cosas, tiene mucho sentido. Y especialmente tiene sentido aplicarlo a escala en una gran organización.
Pero, si estás en una relación de cofundadores en la que a ambos les apasiona lo que están construyendo, estar en desacuerdo y comprometerse puede ser un comportamiento tóxico. Si tu mejor trabajo surge de ser apasionado, nunca querrás decir: “Sí, está bien. Hagamos lo tuyo”, cuando te embarcas en un nuevo proyecto. Y si quieres que tu relación dure, nunca querrás darte a ti mismo ni a nadie más la capacidad de mirar hacia atrás y decir: “Te lo dije”.
Hacer un gran trabajo, para nosotros, se trata de pasión. Se trata de dos personas con una profunda aceptación de lo que están haciendo, no una persona con una idea y la otra persona ayudando a ejecutarla. Por esa razón, evitamos comprometernos con algo en lo que no estamos completamente de acuerdo y hacemos todo lo posible para encontrar ese acuerdo.
“Hacer un gran trabajo, para nosotros, se trata de pasión. Se trata de dos personas con una profunda aceptación de lo que están haciendo, no una persona con una idea y la otra persona ayudando a ejecutarla”.
Mucha gente piensa que debe dividir y conquistar con sus cofundadores: más comúnmente, con una persona haciendo ventas y la otra construyendo el producto. Sin embargo, para Chris y para mí, colaborar juntos en todos los aspectos del negocio ha sido clave para mantener nuestra relación sincronizada y operar a un alto nivel de rendimiento.
Parte de esto es específico del tipo de relación que hemos tratado de construir. Priorizamos el acuerdo sobre la acción inmediata. Debido a esto, debemos mantenernos muy sincronizados: cualquier falta de alineación se pone de relieve.
Tradicionalmente, cuando reúnes a un fundador de “tecnología” o “diseño” y un fundador de “negocio” o “ventas”, terminas trabajando en silos. Crea la sensación de que cada uno debe centrarse únicamente en su propio dominio. Sin embargo, en una asociación sólida, desea poder dar y recibir aportes en todas las partes del negocio.
Puede que haya sido el principal responsable del diseño y la construcción del producto desde el principio, pero no habríamos tenido (y seguiremos teniendo) éxito sin los instintos de Chris sobre la dirección del producto y los pensamientos sobre los detalles minuciosos del producto. En esos primeros días, incluso teníamos largas discusiones para hablar sobre la arquitectura técnica, a pesar de que Chris no tenía experiencia en la construcción de estos sistemas. Tener estas conversaciones me obligó a alcanzar un alto nivel de claridad y sencillez. Además, comprender cómo se construyeron nuestros sistemas también fue un contexto útil para Chris al pensar en ventas y marketing.
Cuanto más Chris y yo hemos tratado de “dividir y vencer”, más hemos tendido a distanciarnos y desincronizarnos.
Una de las principales razones por las que las relaciones entre cofundadores se desmoronan a largo plazo son los conceptos de éxito que no coinciden. Un cofundador (ya sea que lo reconozcan abiertamente o no) quiere construir una gran empresa, mientras que un fundador quiere un gran pago. Un cofundador quiere crear un producto simple para pequeñas empresas, mientras que el otro quiere algo altamente configurable para empresas.
Cuando sus puntos de vista sobre el éxito no están alineados, es casi imposible mantener una relación a largo plazo. Pero cuando crees en el mismo concepto, tu poder como equipo es mucho mayor.
Honestamente, siento que tuvimos suerte con este. Lo que realmente queríamos de Wistia no estaba claro para nosotros desde el principio. Originalmente pensamos que venderíamos a Google en seis meses (y seríamos ricos) o cerraríamos y nunca le diríamos a nadie que alguna vez iniciamos una empresa. Ninguno de nosotros podría haber predicho que seguiríamos construyendo Wistia más de una década después.
Lo que descubrimos a lo largo de este viaje es que, para ambos, Wistia es una gran salida creativa. Valoramos nuestra independencia y el disfrute de nuestro trabajo por encima del dinero.
Tener estos valores compartidos es lo que nos permitió tomar la decisión de aumentar la deuda para comprar a nuestros inversores en lugar de vender el negocio y cobrar.
Construir una relación de cofundador que dure no va a suceder con cualquiera. Y no va a suceder sin poner mucho trabajo. Sin embargo, las ventajas de crear una empresa con tu mejor amigo son enormes.
Aprenderá más y mejorará más rápido. Tendrás a alguien con quien compadecerte en los tiempos difíciles. Lo que es más importante, tendrá a alguien con quien realmente podrá compartir la alegría y la satisfacción de construir algo que a ambos les importa profundamente.
