Cuando Brendan y yo lanzamos Wistia en 2006, no teníamos dinero ni respaldo de empresas, pero teníamos algunas armas secretas. Teníamos los servicios web de Amazon recientemente lanzados, con su opción de almacenamiento en la nube muy económica, S3, y la red de entrega de contenido Panther Express.
Unos años antes, habríamos gastado $500 en el ancho de banda para servir incluso una pequeña cantidad de videos. Con AWS y Panther, nuestro primer mes costó solo $2,30.
Los fundadores no siempre hablan de estar en el lugar correcto en el momento correcto o de los cambios masivos de plataforma que hicieron que sus empresas fueran viables. Para Brendan y para mí, vimos una oportunidad prometedora en el video en línea, pero si no hubiéramos tenido la capacidad de usar AWS y todos los demás proveedores de la nube, nos habría sido imposible crear Wistia.
Ver la tecnología cambiar tan rápido fue inspirador. Las cosas que eran imposibles 5 años antes ahora eran fáciles de hacer. Esto nos hizo ver cada parte de la construcción de una empresa bajo una nueva luz. Decidimos que no solo íbamos a construir una mejor plataforma de video, íbamos a construir un tipo de compañía completamente nuevo, punto final. Poco sabíamos que al hacerlo, estábamos cayendo en una de las trampas más comunes de inicio temprano.
“Decidimos que no solo íbamos a construir una mejor plataforma de video, íbamos a construir un tipo de empresa completamente nuevo, punto final”.
Al tratar de construir todo desde cero, perdimos mucho tiempo reinventando la rueda y esperando que las cosas fueran perfectas. Para hacer crecer a Wistia mientras nos mantenemos fieles a nuestros valores, no siempre necesitábamos ser pioneros: teníamos que averiguar dónde necesario ser pionero y donde hacerlo era una peligrosa pérdida de tiempo.
Estar en el lado afortunado de una revolución tecnológica nos hizo contagiosamente optimistas sobre el proceso. Mientras mirábamos lo que otro estaban haciendo las empresas, todo lo que vimos fueron sistemas obsoletos e ineficientes, dinosaurios listos para la disrupción.
Estos dinosaurios ni siquiera lo vieron venir.
Desde la gestión de arriba hacia abajo hasta las revisiones de desempeño anuales y uno a uno, hicimos un pacto de que Wistia siempre encontraría una forma “Wistia” de hacer las cosas.
Sin embargo, gradualmente, caímos en un patrón de reinventar la rueda. Empezamos a ver que necesitábamos centrarnos en diferenciar solo las partes centrales de nuestro negocio. En todos los demás lugares, necesitábamos aplicar técnicas probadas en el tiempo.
Hoy vemos cada proyecto que hacemos como perteneciente a una de tres etapas:
Pionero es el trabajo innovador que haces como empresa. Toma una práctica establecida como ventas o soporte y enfoca sus esfuerzos en diferenciar cómo hace el último 10%. Cuando empiezas a conseguir clientes y encuentras producto/mercado adecuado, sabes que has encontrado oro.
Asentamiento es el trabajo que realiza para convertir su pionerismo temprano en un proceso sostenible. Has encontrado oro, y ahora construyes campamentos y haces que sea más fácil para tu equipo extraerlo con herramientas e infraestructura. Reinventando la rueda es lo que sucede cuando piensa que también debe construir las herramientas y la infraestructura desde cero: está perdiendo el tiempo siendo pionero cuando necesita apoyar el trabajo pionero que ya se ha hecho.
Planificación de la ciudad llega cuando una startup realmente comienza a mirar hacia el futuro. Capacitan o encuentran constructores de empresas experimentados que saben cómo implementar modelos probados y mejores prácticas. Muy poco sobre la planificación de la ciudad parece original en la superficie, pero cuando se hace correctamente, se convierte en la forma en que continúa viviendo los valores de su empresa a largo plazo.
Las empresas emergentes suelen ser pioneras, establecerse, planificar ciudades y reinventar la rueda, todo al mismo tiempo en diferentes partes de su negocio. Eso es normal: el gran desafío es identificar cuándo y dónde debe hacer qué.
El enfoque obsesivo de Wistia en hacer felices a los clientes siempre ha sido uno de nuestros aspectos más definitorios, pero no surgió por casualidad.
A Bobby le encanta alegrar los días de los clientes. Simplemente lo ama.
Después de un año en el negocio, todavía estábamos adquiriendo clientes lentamente, tan lentamente que sabíamos que retener a los que teníamos era de vida o muerte. Ahora había otras empresas de alojamiento de videos, y si frustráramos a nuestros clientes, no tendrían reparos en abandonar el barco.
Sin embargo, sabíamos que la mayoría de ellos no podían brindar el mismo nivel de apoyo personal que nosotros. Pusimos un teléfono en la oficina, lo convertimos en nuestra línea de soporte y pusimos el número en nuestro sitio web. Inventamos una regla: cada vez que sonaba ese teléfono, el que estaba más cerca tenía que contestar.
No fue algo que hicimos porque pensamos que era la forma en que las empresas legítimas y en crecimiento lo apoyaban. Lo hicimos porque no teníamos otra opción: necesitábamos mantener a cada uno de los clientes que adquirimos. Sin embargo, a medida que crecíamos, nos dimos cuenta de que la felicidad del cliente se había convertido en la base de nuestro negocio.
Donde la mayoría de las empresas vieron el soporte como un centro de costos, nosotros lo vimos como un centro de deleite. Cada vez que alguien llamaba, era una oportunidad para aprender más sobre los problemas que tenían nuestros clientes, para descubrir cómo podíamos hacerlos más exitosos.
“Donde la mayoría de las empresas vieron el soporte como un centro de costos, nosotros lo vimos como un centro de deleite”.
Ese pensamiento centrado en el cliente se extendió por todas las partes del negocio, desde el producto hasta el marketing, hasta que nos dimos cuenta de que lo que alguna vez había sido una forma de mantenerse con vida se había convertido en lo más importante que diferenciaba a Wistia.
El problema con ser pionero es que una vez que lo ha logrado con éxito, a menudo puede confiar demasiado en su capacidad para inventar desde cero y, posteriormente, administrar mal la siguiente etapa. Encuentra oro en las colinas e inmediatamente piensa que debe reinventar todo, desde picos hasta cabañas y construcción de carreteras.
Sabemos lo tentador que es seguir siendo pioneros. Pasamos cinco años reinventando la técnica básica que se ha utilizado para organizar equipos durante milenios.
En ese entonces, cuando Brendan y yo pensamos en los tipos de lugares de trabajo que nos gustaban, lo único en lo que podíamos estar de acuerdo era que no queríamos una gerencia dedicada. Todo el equipo debería ser fundamentalmente autónomo, y asumimos que todos en el equipo también querían esto. ¿Quién podría estar en contra de la autonomía?
Esta idea de que tener un equipo plano era fundamental para nuestra identidad se mantuvo fuerte incluso cuando crecimos a 30 personas, y las grietas comenzaron a mostrarse. En ausencia de una estructura real, habíamos comenzado a desarrollar una jerarquía implícita, nos movíamos más lentamente porque las responsabilidades eran muy ambiguas y nadie sabía a quién acudir en busca de ayuda.
Sabíamos que no podíamos seguir como estábamos. Pero a medida que comenzamos a mapear nuestra organización, nos dimos cuenta de que la estructura en realidad podría ayudarnos a hacer más que solucionar los problemas que teníamos: podría ayudarnos a convertirnos en un equipo aún más fuerte de lo que éramos cuando estábamos planos:
Podríamos usar la estructura para distribuir la autoridad de manera uniforme a lo largo de los equipos, no centralizarlo Podríamos usar la estructura para ayudar a las personas a tomar decisiones más rápido y sin que el CEO esté involucrado. Podríamos usar la estructura para abrir diferentes posibilidades de progreso, no hacer una escalera de carrera rígida
Esta fue una llamada de atención para una empresa que consideraba que la planitud era fundamental para su identidad. Fue el momento en que nos dimos cuenta de que las mejores prácticas eran las mejores prácticas por una razón, y que no valía la pena tratar de ser pionero en todo. Los organigramas eran el truco más antiguo del libro y, al “redescubrirlos”, finalmente le dimos a Wistia la estructura que necesitaba para un crecimiento sostenible.
“Fue el momento en que nos dimos cuenta de que las mejores prácticas eran las mejores prácticas por una razón, y que no valía la pena tratar de ser pionero en todo”.
Nos habíamos asentado en las colinas. Ahora era el momento de empezar a minar.
Una vez que haya comenzado a construir la infraestructura que mantiene viva su actividad pionera, es hora de comenzar a pensar a largo plazo. La planificación urbana se trata de las técnicas comprobadas que las empresas utilizan para escalar y evitar que el negocio se desmorone a medida que crece. Es el polo opuesto de ser pionero, en cuanto a originalidad. Y pondrá a prueba tus valores.
La planificación urbana realmente puso a prueba nuestra oposición cultural a las ventas. Los clientes más grandes habían comenzado a llamar, diciendo que querían usar Wistia pero necesario un vendedor para lograr que sus principales partes interesadas participen. Nos negamos cada vez. Las ventas, para nosotros, fueron:
Agresivo y de temperamento fraterno No se hace en busca de los clientes potenciales. éxito— solo su dineroAntítesis de toda la cultura que habíamos cultivado en Wistia
Hicieramos lo que hiciéramos, no lo íbamos a llamar ventas. Elaboramos todo tipo de planes locos para un equipo de ventas de “Wistia”, uno que sería fundamentalmente diferente de todos los equipos de ventas anteriores.
Entonces nos detuvimos. Decidimos darle una oportunidad. Cuatro personas de nuestro equipo de Felicidad del cliente migraron y comenzaron a trabajar con nuestros clientes más grandes, e inmediatamente vimos lo equivocados que habíamos estado al temer las ventas. No presionaron a Wistia con nadie. Simplemente ayudaron a los clientes a tener éxito, de la misma manera que siempre lo habían hecho.
El equipo de ventas de Wistia. ¡Mira a estas personas útiles!
A medida que maduramos como empresa, descubrimos que replicar procesos de personas que funcionan, en lugar de intentar inventarlos al por mayor, nos ayuda a avanzar mucho más rápido. Hablamos con la gente, averiguamos cómo han tenido éxito y luego replicamos sus métodos.
“Descubrimos que replicar procesos de personas que funcionan, en lugar de intentar inventarlos al por mayor, nos ayuda a avanzar mucho más rápido”.
Wistia es una empresa basada en su producto, su atención al cliente y su comercialización. No necesitamos ventas para diferenciarnos. Tampoco tenemos que preocuparnos de que cambie nuestra cultura, porque hemos sido pioneros y hemos reinventado la rueda lo suficiente como para dejar claros nuestros valores.
La progresión desde ser pionero hasta establecerse y planificar la ciudad no es una cronología de tiempo. Es una serie de etapas, y cada empresa en crecimiento está practicando las tres en este mismo momento. La parte complicada es hacer un seguimiento de dónde (y por qué) estás haciendo cada uno.
Reinventar la rueda, aunque es algo que desea evitar, en última instancia no es lo peor que puede hacer. Cuando te encuentras haciéndolo, sabes que es hora de sacar los planos y comenzar a planificar tu futura ciudad. Conoces tus valores fundamentales, diferenciadores. Y tiene la convicción reñida de alguien que sabe exactamente qué se debe hacer y cómo.
