Para la mayoría de las empresas de venta B2B, la estrategia de contenido se desarrolla y ejecuta a nivel funcional o incluso táctico. Estas estrategias se enfocan naturalmente en los requisitos y audiencias de cada función. Pocas empresas tienen una estrategia de contenido universal a nivel empresarial.
Las funciones de las que estamos hablando involucran alguna versión de los “clientes” de la empresa, con mensajes y contenido que son de naturaleza comercial y de ventas. Esto crea nuevos requisitos impulsados por audiencias autodidactas, contenido digital y canales en línea.
Creemos que la falta de una estrategia de contenido de nivel comercial efectiva reduce la optimización de los principales objetivos comerciales:
Adquisición de nuevos clientes y crecimiento orgánico de los ingresos Ventas, marketing y productividad del canal para reducir los costos de venta Adquisición de datos sobre clientes y compradores para alimentar análisis predictivos y toma de decisiones basada en datos Brindar una experiencia de cliente uniforme y excepcional.
De hecho, vemos una gran oportunidad para las empresas que desarrollan una estrategia de contenido a nivel empresarial para crear resultados innovadores en términos de: calidad del contenido, relevancia y compromiso; tiempos de entrega y disponibilidad, costos de contenido marginal mucho más bajos, así como mejoras generales en la ventaja competitiva y la experiencia del cliente.
Como resultado de más de 20 años creando contenido para organizaciones de marketing y ventas B2B, desarrollamos un 6 Marco de competencias para la estrategia de contenido de nivel empresarial B2B. La publicación vinculada proporciona una explicación general.
Las primeras competencias que deben desarrollar las organizaciones las llamamos Comprender las audiencias (compradores). Cuando nuestros clientes aplican este marco, los resultados que experimentan les ayudan a apreciar los factores importantes que faltaban en su estrategia de contenido. Esta publicación proporciona una descripción general de alto nivel y una introducción a los elementos clave de este primer marco.
primero quien
Considere los muchos grupos en su negocio y sus audiencias, para quienes el contenido es importante. Nos referimos a estos como “componentes de contenido”.
Componentes y segmentos de contenido 
El punto de partida para la estrategia de contenido a nivel empresarial es enumerar cada grupo. Sugerimos reunirse con ellos para identificar sus principales audiencias y subsegmentos.
Los requisitos del caso de uso principal para cada función y segmento de audiencia deben discutirse y documentarse. La definición de requisito de caso de uso es la tercera competencia en nuestro marco. Este trabajo debe ser realizado en cada nivel funcional, como se explica en este post.
Nivel empresarial contenido revisiones de estrategia funcional requisitos para determinar oportunidades de sinergia de contenido, prioridades de contenido y decisiones de inversión.
Cuando se agrega la lista de todos los componentes, audiencias y personas que interactúan con el cliente, a menudo se producen sorpresas y, por lo general, se identifican requisitos pasados por alto o desatendidos.
Perfil de cliente ideal
Cada grupo debe definir y documentar el perfil de sus segmentos de audiencia más importantes. Esto es similar a la herramienta de venta crítica, perfil de cliente ideal. Si no tiene un perfil de cliente ideal documentado para sus compradores objetivo, hágalo de inmediato. La falta de un perfil de cliente ideal documentado es una indicación de baja madurez o falta de disciplina de proceso en este trabajo.
personas
A pesar de toda la discusión y la actividad en torno a las personas, a menudo encontramos que son recursos débiles para informar tanto una estrategia de contenido efectiva como un contenido de calidad.
Es importante tener en cuenta que las plantillas que indican “qué hacer” no equivalen a una ejecución efectiva de “cómo hacerlo”. Descubrimos que las personas a menudo saben qué hacer, pero carecen de la competencia y la disciplina para ejecutarlo de manera efectiva.
Un ejemplo y síntoma es cuando las personas son desarrolladas exclusivamente por personas internas. Peor aún, cuando son desarrollados exclusivamente por consultores externos. Hemos encontrado que los mejores resultados requieren un facilitador externo experimentado, con buenos marcos y procesos. Este recurso representa la perspectiva de la audiencia o del comprador. Deben desafiar los sesgos internos que surgen naturalmente.
Dado que este es un requisito tan importante, proporcionaré algunos ejemplos de categorías que a menudo encontramos que faltan o que están mal construidas en las Personas que evaluamos:
Creencias — cuáles son las creencias clave que tiene cada persona que se relacionan con los problemas comerciales que aborda, los factores de urgencia relacionados con esos problemas, las opciones de solución disponibles para ellos y los procesos/criterios de decisión (entre otros). Las creencias son un factor principal de decisión.
modelo de valor — cómo define cada persona el valor, para su función, así como las tendencias personales.
Cómo captar la atención — esto incluye la identificación de los síntomas del problema y los eventos desencadenantes que serían evidentes para cada persona. También incluye un lenguaje que resonará.
Datos a recopilar — ¿Qué datos desea recopilar sobre cada persona que lo ayudarán a comprenderlos mejor, mejorar su estrategia y orientar mejor su contenido y métodos de participación?
Cuando agrega las listas de ventas, el canal de ventas, socios comerciales, marketing y servicio al cliente, verá requisitos comunes en todos los grupos constituyentes.
Las implicaciones de cada función aislada que intente desarrollar y ejecutar estrategias de contenido de forma independiente deberían quedar claras después de completar solo esta primera fase de esta primera competencia.
Ver Tony Zambito, Ardath Albee y Adele Revella para obtener información personal adicional. También ofrecemos un evaluación de persona libre que identifica rápidamente las fortalezas y debilidades de las personas existentes.
Siguiente Por qué
Problemas comerciales y causas
Documente los problemas comerciales que abordan sus productos, servicios o soluciones. Vea nuestro Modelo Problema-Causa para obtener más información sobre esta importante actividad.
Impacto
Desarrollo de métodos para medir la impacto de los problemas sobre el rendimiento y los resultados empresariales, funcionales y personales suele faltar por completo en las estrategias de contenido que vemos.
El Cliente de CEB Challenger work hace un excelente trabajo destacando la importancia de ayudar a los prospectos cuantificar el costo de su statu quo, en relación con esos problemas empresariales. La mayoría de las organizaciones centrarse en la ganancia los clientes se darán cuenta después de comprar su solución. CEB explica por qué es importante ayudar a los compradores a cuantificar el costo del statu quo.
Entonces como
A pesar de la retórica y la conciencia general del “viaje del comprador”, este suele ser otro aporte débil a la estrategia de contenido.
Hay muchos culpables aquí. El uso de etapas de compra genéricas es una forma de comenzar rápidamente, pero realmente debe basarse en la investigación para proporcionar los mejores conocimientos. De cualquier manera, los detalles en cada etapa deben ser relevantes para sus compradores específicos. Estos detalles incluyen comprador: requisitos de información, actividades, preguntas, criterios de decisión y decisiones.
Con demasiada frecuencia, las personas que realizan este trabajo no tienen la experiencia, el acceso a los compradores o los recursos de investigación adecuados. Incluso la organización de ventas generalmente no es útil aquí. Necesitan desesperadamente una mejor comprensión de cómo compran los compradores.
Para ventas complejas, consideradas o de valor (no transaccionales), muchos compradores pueden carecer de un proceso de compra formal. Los vendedores B2B tienen que “crear oportunidades” en hasta el 90% de sus prospectos. ¡Por definición, no hay un proceso formal de decisión de compra para comenzar!
Incluso cuando los equipos de compra pasan a un proceso de compra activo, es posible que los compradores funcionales nunca hayan comprado algo como lo que usted ofrece. Es posible que los compradores ni siquiera conozcan los requisitos de compra estándar internos.
Recomendamos cambiar el lenguaje y pensar en el proceso de compra B2B de un “viaje” a un “proceso de decisión”. Comience por definir los “escenarios de decisión de resolución de problemas” de su comprador que abordan sus productos y servicios.
Llamando a esto un proceso de decisión de compra naturalmente plantea dos requisitos útiles:
Debes identificar el decisiones los compradores deben hacer en cada etapa del proceso. Para tomar decisiones, los compradores necesitan respuestas a preguntas clave.
En resumen, los compradores compran cuando todas sus preguntas de compra principales y decisiones provisionales se abordan adecuadamente.
Todo lo que haga debe alinearse con el proceso de decisión de su comprador. Por ejemplo, una primaria “trabajo de contenido” es para abordar las preguntas del comprador. Además, mediante la identificación de actividades y preguntas basadas en etapas, el personal de marketing y ventas tiene una forma de ubicar prospectos en su proceso de decisión.
En el contexto de las opciones de audiencia/comprador
El público y los compradores tienen opciones. ¿Cómo ha documentado y evaluado esas opciones de entrada a su estrategia de contenido?
Las opciones del comprador dan como resultado preguntas y decisiones adicionales que deben abordarse. Esto es especialmente importante para las opciones “permanecer en el statu quo” o “arreglar con enfoques internos o menos costosos”.
Las empresas líderes consideran y tratar el contenido como un producto. El contenido es el primer producto que sus clientes “adquieren” a través de su proceso de participación. Deben usar su contenido durante todo el “ciclo de vida del cliente”.
¿Cuál es tu estrategia competitiva para posicionar tus contenidos? ¿Qué están creando tus competidores? ¿Cómo evitará invertir y crear contenido indiferenciado de “yo tres”? ¿Qué contenido seleccionarás en lugar de crear? Recuerde, los competidores no son solo competidores directos, sino cualquiera que produzca contenido que compita con el suyo.
Las mismas consideraciones se aplican a las capacidades funcionales de los competidores directos. Si los competidores cuentan con capacidades sólidas o únicas, sus conversaciones, mensajes y contenido deben abordar este desafío. Si le faltan las capacidades que tiene, desea concentrarse en gran medida para explotar esas capacidades.
Cómo ejecutar
Al igual que el proceso de presupuestación empresarial, este trabajo debe realizarse en dos niveles.
Evaluaciones universales y fundamentales que se aplican a la mayoría de los grupos funcionales debe desarrollarse primero, como una iniciativa estratégica a nivel empresarial. Los ejemplos incluyen: problemas comerciales del comprador, proceso de decisión, modelos de valor, evaluación competitiva y muchos elementos de los otros cinco marcos estratégicos. Piense en esto como la construcción de la “base central” para todo el contenido y las actividades de participación del cliente.
Entonces, las bases universales pueden aprovecharse en cada nivel funcional. Los grupos funcionales y tácticos pueden identificar diferencias o elementos adicionales que requieren.
La estrategia de contenido debe ser un proceso continuo y en evolución. Un marco común y una base sólida centran cada función en capturar y documentar conocimientos incrementales, cambiantes y más profundos.
Sin un marco integral, buenos procesos de ejecución y facilitación externa profesional, los sesgos internos debilitan inherentemente los resultados finales.
Su estrategia de contenido informará y dirigirá sus inversiones y actividades en marketing y ventas, así como para el desarrollo de contenido. Tendrá un impacto en el rendimiento y la eficiencia de marketing y ventas.
Esto significa que su estrategia de contenido tendrá un impacto material en la adquisición de nuevos clientes, el crecimiento de los ingresos y los costos de venta. La pregunta es, ¿ese impacto será positivo o negativo?
Hay mucho en juego. Dados los resultados comerciales que dependen de esta base fundamental, tiene sentido que profesionales externos auditen su estrategia de contenido anualmente.
Avitage proporciona una Comprobación del estado del contenido servicio que audita la estrategia de contenido, el contenido de Marketing y Ventas, así como las operaciones de contenido. Puedes conocer más sobre este servicio aquí, o mejor aún, programando una breve conversación.
La publicación Competencia de estrategia de contenido: comprensión de las audiencias (compradores) apareció por primera vez en Avitage.
