Desde el principio, una de las cosas que hizo que trabajar en Wistia se sintiera realmente emocionante y divertido fue nuestra estructura organizativa plana. Me sentí orgulloso de mostrar la dinámica de nuestro equipo a los nuevos empleados, porque sabía que abordábamos el trabajo de una manera igualitaria: había grandes oportunidades para que las personas participaran y marcaran una diferencia real.
Flat era un inicio y asombroso. La estructura era BigCorp-y y aburrida.
A medida que nuestra empresa creció de 2 a 30 personas, me sorprendió ver cómo las fortalezas de una organización plana se convirtieron en las mayores debilidades de nuestro equipo.
Dejar de lado nuestro estilo de gestión “plano” fue uno de los ajustes más difíciles que tuvimos que hacer a medida que escalamos el negocio. Terminamos haciendo algo que nunca planeé hacer: crear un organigrama. Y resultó ser una de las mejores decisiones que tomamos.
“Abandonar nuestro estilo de gestión ‘plano’ fue uno de los ajustes más difíciles que tuvimos que hacer a medida que escalamos el negocio”.
Al establecer una estructura organizativa explícita, hemos crecido de 30 a 60 personas mientras retenemos la energía, la creatividad y la toma de riesgos que caracterizaron los primeros días en Wistia.
Mi experiencia de gestión antes de Wistia consistía en trabajar como anfitrión y ayudante de camarero en restaurantes y compadecerme de amigos que también odiaban que les dijeran qué hacer.
Encontré este callejón inexplicablemente ordenado y abandonado donde nadie me dice qué hacer.
Desde el principio, teníamos miedo de crear una empresa que requiriera una gestión rígida para realizar el trabajo.
Es por eso que construimos Wistia con una estructura orgánica totalmente plana. No teníamos un marco definido para tomar decisiones. En cambio, nos enfocamos en dar autonomía a las personas.
Definición de propiedad
Cuando todavía éramos menos de 30 personas, definir la propiedad era la clave de nuestro progreso. Para cada parte del negocio, preguntamos: “¿Quién es responsable de hacer esto?”
Es una pregunta simple, pero fácil de ignorar cuando hay muchos proyectos diferentes en marcha. Todos quieren ayudar a resolver los problemas más grandes e importantes. Definir la propiedad equilibra la responsabilidad en toda la organización, de modo que todos puedan moverse rápidamente mientras se sienten seguros de que nuestras bases están cubiertas.
Ser el propietario de un proyecto no significa que otros no puedan ayudar. Simplemente significa que usted es responsable de pensar y organizar el progreso de esa parte del negocio.
Con la propiedad individual, los miembros de nuestro equipo estaban más motivados para hacer avanzar sus proyectos más rápido. Sin la microgestión, se abrían cuellos de botella en la toma de decisiones, todo mientras el negocio permanecía estable, sin necesidad de gastos generales de gestión.
Pero dejar que las personas tomen sus propias decisiones puede dar miedo. De hecho, para el fundador de una startup, suele ser aterrador. ¿Y si cometen errores? ¿Qué pasa si cometen los mismos errores que he cometido antes? Lo más probable es que lo hagan. Pero al darles a las personas la autoridad para cometer sus propios errores, también les das la autoridad para aprender de ellos.
Definir una propiedad clara, en lugar de tener una propiedad compartida, fue absolutamente clave para escalar mientras estábamos planos. Al confiar a las personas la propiedad de partes del negocio desde el principio, las personas se pusieron al día muy rápido y el negocio avanzó mucho más rápido.
Cuando el piso se rompe
Al principio, nunca fuimos muy explícitos sobre cómo tomamos decisiones como empresa, y eso tendía a funcionar a nuestro favor. Significaba que todos incursionaban en cada decisión. Cualquiera podía compartir su granito de arena en cualquier proyecto, y estábamos colectivamente en busca de oportunidades para mejorar.
Esta falta de claridad creó una cantidad increíble de caos y nos permitió ser más creativos. Las cosas siempre cambiaban de un centavo y las ideas locas aparecían a cada paso.
A medida que crecíamos, nuestra planitud se vino abajo. Y el problema era yo.
A medida que su empresa crece, las responsabilidades se dividen en partes más pequeñas. Las relaciones entre áreas de propiedad se vuelven extremadamente complejas, lo que enturbia el proceso de toma de decisiones. Para nosotros, se volvió difícil tomar riesgos: nadie tenía claro quién era responsable de qué. Nos movíamos más lentamente y se sentía más difícil aprender y ser creativos.
Mientras que las personas del equipo tomaban decisiones más pequeñas sobre sus partes del negocio, en última instancia, yo actuaba como un cuello de botella para las decisiones más importantes.
Empezamos a darnos cuenta de que al crear una empresa con una estructura organizativa plana, habíamos hecho exactamente lo contrario de lo que pretendíamos. Habíamos centralizado toda la toma de decisiones y confiábamos en una estructura implícita secreta para avanzar.
Toda empresa tiene una estructura. Si no define explícitamente su estructura, entonces se queda con una implícita, y eso puede sofocar la productividad. Esperábamos que ser planos nos permitiera movernos más rápido y ser más creativos, pero a medida que crecíamos, terminamos con una jerarquía tácita que en realidad reducía nuestra capacidad de ejecución.
“Si no defines explícitamente tu estructura, entonces te quedas con una implícita, y eso puede sofocar la productividad”.
Tardé demasiado en darme cuenta de que una organización es algo en constante evolución. Asociaba el hecho de ser plano con la identidad de nuestra empresa, y eso dificultaba el cambio. Flat ya no funcionaba para nosotros, y necesitábamos evolucionar más allá.
Dibujamos un organigrama que hace que la propiedad y la autoridad sean más explícitas, y nos ha hecho maravillas.
Un organigrama es un mapa del organismo en crecimiento que es su empresa. Si tiene un mapa claro, hace que sea más fácil para todos saber cómo navegar la comunicación y la toma de decisiones, y sentirse más cómodo de que va en la dirección correcta.
Delegar, no centralizar la autoridad
En lugar de utilizar un organigrama para establecer una estructura de gestión de mando y control, hemos intentado hacer exactamente lo contrario.
Con una estructura plana, los proyectos con propiedad indefinida serían predeterminados para mí: con una estructura organizativa establecida, cada proyecto tiene un propietario claro.
Nuestra estructura organizativa tiene equipos y gerentes.
Cada equipo de la empresa tiene roles claramente definidos. Si está tomando una decisión que tiene un efecto en otras personas en un equipo diferente, entonces es su responsabilidad obtener su aceptación. Por ejemplo, supongamos que el equipo creativo está redactando una copia de marketing. Esto afectará a los miembros del equipo que trabajan directamente en el producto. Le corresponde al equipo creativo actuar de enlace con los equipos de producto y marketing para asegurarse de que todos estén a bordo.
Los gerentes son responsables de asegurarse de que sus informes tengan acceso a todos los recursos que necesitan para poseer ciertos proyectos. Al delegar responsabilidades y autoridad, los gerentes pueden empoderar a sus equipos para que se muevan más rápido y con menos cuellos de botella.
Nuestra estructura en acción
Para el lanzamiento de nuestro plan empresarial, generalmente un momento en que las empresas optan por un enfoque estricto y reacio al riesgo, optamos por un desfile, completo con un pingüino andando.
Este enfoque creativo se vio reforzado por la estructura de nuestro equipo. Primero, nuestro jefe de marketing de productos, Phil Nottingham, decidió ciertos parámetros para el video de lanzamiento. Necesitaba generar expectación, necesitaba sentirse relevante para los espectadores que lo descubrirían dentro de unos meses y, lo que es más importante, necesitaba llamar la atención sobre el nuevo plan Enterprise.
A continuación, el equipo creativo tomó las riendas y realizó una lluvia de ideas. Una vez que aterrizaron en un video de desfile de una sola toma, nuestro productor de video, Chris Lavigne, comenzó a organizar el esfuerzo. Definir a Chris como el claro dueño del proyecto significaba que podía delegar tareas grandes y pequeñas, todo lo cual contribuía a una producción exitosa.
“Es verdad que muchas manos aligeran el trabajo. La mayor tarea del día del desfile fue decorar el camión y el remolque. Así que pedimos voluntarios para ayudar a venir súper temprano y echar una mano. Delegué funciones específicas a las personas que se inscribieron. Decorador de flotadores de cabeza. Arquero de globos. Montador GoPro. Y con esos líderes en su lugar, el resto de los voluntarios echaron una mano a quien más lo necesitaba. Todo esto no hubiera sido posible sin la aceptación del equipo de que este fue un esfuerzo que valió la pena, ¡así que estoy agradecido por eso!”. -Chris Lavigne”
El video fue una de las cosas más ambiciosas que jamás hayamos hecho, y todo el lanzamiento requirió coordinación entre producto, ingeniería, diseño, creatividad, operaciones, satisfacción del cliente… todos, en realidad. Lo que es inspirador es que, en lugar de terminar con un compromiso diluido, produjimos algo de lo que todos estábamos muy orgullosos.
Anunciamos nuestro plan justo antes de que me tomara el permiso de paternidad por un mes. Después de que el equipo realizó el lanzamiento, fue increíble saber que las cosas continuarían durante el próximo mes sin necesitarme para nada.
Es fácil quedar atrapado en palabras de moda como “plano”. A veces, cuando le digo a la gente de inicio que Wistia tiene un organigrama, me miran totalmente horrorizados.
Lo que es importante para nosotros en Wistia es que podamos hacer nuestro trabajo de manera efectiva. La estructura organizativa que tenemos es solo el medio para un fin.
Para crear el organigrama, tuvimos que deshacernos de una parte obsoleta de nuestra identidad, reflexionar sobre lo que realmente nos importaba y pensar en algo nuevo, basado en nuestros principios. Fue un proceso doloroso, pero a veces esa es la única manera de crecer.
“Tuvimos que deshacernos de una parte obsoleta de nuestra identidad, reflexionar sobre lo que realmente nos importaba e idear algo nuevo, basado en nuestros principios”.
Nuestra estructura actual está funcionando realmente bien hoy, pero requiere mucho trabajo activo para asegurarnos de que tengamos la propiedad y la comunicación correctas. A medida que agregamos más personas y el trabajo continúa creciendo en complejidad, lo único seguro que sabemos es que tendremos que tirar todo y reconstruirlo de nuevo.
no puedo esperar
