Ya se ha escrito el último capítulo doloroso de la saga de JCPenney.
El director ejecutivo, Marvin Ellison, renunció hace un par de semanas, con el precio de las acciones de la compañía a solo $ 2,43. Esa es una cifra particularmente brutal, considerando que en 2007 una parte de JCP se vendió por 85 dólares.
Técnicamente, esta caída fue coautora de tres directores ejecutivos que cumplieron cuatro mandatos: Marvin Ellison, Ron Johnson y dos periodos de Myron Ullman.
Solo por números, es difícil saber quién fue peor. Las acciones se desplomaron 65% bajo Ullman (Acto I), 54% bajo Johnson, 58% bajo Ullman (Acto II) y 66% bajo Ellison.
Así que me sorprendió que Ellison recibiera los elogios de muchos escritores que informaban de su renuncia. “Ayudó a cambiar a JC Penney”, dijo La calle. En qué universo eso sucedió puede que nunca se sepa.
Los escritores no solo dejan que Ellison se salga del anzuelo, sino que parecen unirse bajo un tema común: todo es culpa de Ron Johnson. Después de todo, Ron entró y salió en menos de dos años, y las acciones fueron diezmadas durante su reinado.
Sin embargo, esta narrativa ignora dos hechos importantes. Primero, JCP ya había perdido más de la mitad de su valor antes de que Johnson tomara las riendas. En segundo lugar, Ullman y Ellison solo lograron hundir más a JCP en el suelo.
La verdad es que la visión de Johnson era correcta y necesaria. La historia ha demostrado ahora que JCP estaba (y está) condenado sin un plan radical de reinvención.
La empresa cometió el clásico pecado de tirar al bebé con el agua de la bañera.
La alegría de la retrospectiva
Años después, no hay necesidad de teorizar sobre estas cosas. Podemos ver claramente lo que pasó.
El hecho # 1 es que JCP se convirtió en un barco que se hundió en 2007. La recesión inició el declive, pero los hábitos de compra estaban cambiando drásticamente en la era de la tecnología. La base de antiguos clientes de JCP se estaba reduciendo y ya no se podía contar con ellos para generar rentabilidad y crecimiento.
Ante este desafío existencial, la junta de JCP fue a buscar un CEO calificado para liderar una transformación a gran escala. Ron Johnson encajaba perfectamente. Las acciones de JCP subieron un 14% solo con su contratación.
Lo que siguió fue una fiesta de amor, que rápidamente se transformó en una fiesta de odio. Con las acciones de la compañía tambaleándose, Johnson estaba fuera, pero la historia no terminó ahí.
Luego vino Ullman, seguido de Ellison, y continuó la aniquilación del valor de la empresa.
Puedes mirar esto de dos maneras. O el liderazgo de Johnson fue tan desastroso que ningún CEO del mundo podría ayudar a JCP a recuperarse, o los dos CEO posteriores simplemente no tuvieron la visión.
Ullman y Ellison ni siquiera hablaron de reinvención, por temor a ser acusados de sufrir el síndrome de Johnson. En cambio, hablaron de encontrar nuevas eficiencias, ajustar las ofertas de productos y apuntalar las finanzas.
Ellison se centró específicamente en lograr que los clientes existentes compren más, no en atraer a una nueva generación de clientes. No se habló de repensar el JCP hasta la médula.
Johnson, por otro lado, tenía un plan brillante. Sí, tenía un defecto fatal (llegaremos a eso en un momento), pero creó un plan detallado para reinventar al minorista moribundo. Fue aprobado con entusiasmo por la junta de JCP. Los expertos de la industria quedaron tan impresionados que JCP ganó un 18% el día de su presentación.
El plan de Johnson abordó todos los desafíos.
Las tiendas JCP se rediseñarían maravillosamente como un “centro comercial dentro de un centro comercial”. Los compradores más jóvenes y adinerados se sentirían atraídos por marcas de calidad deseables y la asistencia de expertos.
El nuevo JCP atraería a nuevos clientes a la tienda al ofrecer una experiencia de compra completamente nueva, algo que no podrían encontrar en línea. El respeto por el cliente sería supremo. En lugar de recurrir al truco de precios de las ventas y los cupones interminables, JCP ofrecería precios bajos todos los días.
Cue el defecto fatal
Como admite el propio Johnson, simplemente fue demasiado rápido. Cortó los cupones y las rebajas antes de que las tiendas pudieran transformarse físicamente. Al hacerlo, alienó a los viejos compradores antes de poder atraer a los nuevos.
Este fue un grave error en la ejecución, no en el plan en sí. Pero en su estado de pánico, la junta de JCP se sintió obligada a deshacerse del plan junto con su autor.
Ullman y Ellison probaron todos los trucos del libro para volver al Tiempo antes de Ron. Desafortunadamente, era un libro desactualizado y los esfuerzos no detuvieron el declive de JCP.
Por qué alguien codiciaría los días anteriores a Johnson es más que desconcertante, ya que el JCP de esa época ya estaba sufriendo un declive de cinco años. Eso sería como un fantasma deseando poder volver al lecho de muerte.
La buena ayuda es difícil de encontrar
En cada punto de la espiral descendente de 11 años de JCP, la compañía ha necesitado un líder en el molde de Johnson: un pensador creativo y estratégico con el comercio minorista en la sangre, un historial de reinvención y una verdadera conexión con los compradores modernos.
En cambio, trajeron de vuelta a Ullman, el director ejecutivo que había presidido los primeros cinco años de la diapositiva de JCP. Luego trajeron a Ellison, cuyo historial (CEO de Lowe’s) no demostró ninguna comprensión del estilo de vida minorista. Ninguno tenía credenciales de “reinvención”.
Siguiendo la experiencia de Johnson, parece que el principio rector de la junta ha sido “más vale prevenir que curar”. Pero estar a salvo nunca generará un cambio radical y está haciendo que los accionistas se sientan más tristes que nunca.
Se necesitan cerebros audaces
Siempre creeré en el poder de la inteligencia. La reinvención es el mayor desafío en los negocios, pero las personas inteligentes pueden superar cualquier obstáculo, incluso los existenciales.
Así que lo siento, pero no puedo aceptar que Ullman y Ellison estuvieran condenados desde el principio. El poder de reinventar a JCP, de dar un salto imaginativo, de hacer algo que nunca antes se había hecho, siempre estuvo en sus manos; simplemente eran los hombres equivocados para el trabajo. Eran tímidos en una época que exigía osadía.
Crear una experiencia de cliente increíble es una forma mucho mejor de revivir una empresa moribunda que encender las máquinas de cupones.
Ron Johnson tenía razón, y los cinco años de errores que le siguieron son una prueba bastante convincente.
