Cuando Google lanzó Gmail el Día de los Inocentes de 2004, mucha gente pensó que era una broma. La mayoría de los servicios de correo electrónico en ese momento ofrecían entre 2 MB y 4 MB de espacio de almacenamiento. El 1GB de Google simplemente no parecía posible en la era de Hotmail y Yahoo Mail. Una vez que se dio cuenta de que Google era real, explotó la emoción a su alrededor y su versión beta privada se convirtió en el boleto más popular en tecnología, con algunas invitaciones por miles de dólares.
El equipo de Google había mantenido en secreto Gmail, por lo que parecía un relámpago de innovación. Pero esta interrupción masiva en el mercado del correo electrónico no surgió de la nada.
Surgió de un ingeniero, Paul Buchheit, que se había centrado en el problema del correo electrónico durante una década. Surgió de una cultura empresarial que permitió que la innovación floreciera desde dentro de sus filas. Gmail se unió porque el innovador y la empresa se conocieron y se encontraron en perfecta alineación: busque, conozca el correo electrónico.
La innovación no es solo una idea de ducha que sale completamente formada. Para innovar y crear excelentes productos como Gmail, las empresas deben enfocar sus prioridades sin piedad, identificar e invertir en las personas adecuadas y construir estructuras que les permitan tener éxito.
Las buenas empresas reconocen que este es un proceso y trabajan para fomentarlo. Las grandes empresas van un paso más allá y lo convierten en un hábito.
Cuando comience a desarrollar su hábito de innovación, su primera parada deben ser sus clientes. Usan su producto y pueden tener grandes ideas para complementos innovadores para sus productos actuales, o lo inspirarán a crear productos completamente nuevos. Pero, al mismo tiempo, debe ser exigente con las sugerencias que toma en cuenta.
Cruzando el abismo, el teórico organizacional Geoffrey Moore señala que a menudo incluso tendrá que decir que no a sus primeros usuarios. Aunque son sus clientes más vocales y dedicados, no necesariamente representan a la mayoría de las personas que usan su producto, y sus solicitudes a menudo no se alinean.
Wistia es una empresa centrada en el cliente. Desde el día 1, hemos hecho de All-Hands Support una práctica regular como una forma de hacer que todos en la empresa interactúen y aprendan de los clientes. Siempre queremos tener en cuenta los comentarios de nuestros clientes. Pero a veces simplemente no tiene sentido para nosotros.
Por ejemplo, tuvimos un grupo de maestros de octavo grado y usuarios de Wistia que nos preguntaron hace unos años si podíamos crear una función de prueba en Wistia. Querían reproducir videos en su salón de clases y hacer preguntas a los estudiantes al final.
Terminamos diciendo que no, porque como Chris explicó tan bien en una reunión de todos, hacemos videos de negocios. Es lo que hacemos muy bien. Es mejor para nosotros duplicar el video de negocios y no buscar cosas fuera de él.
Tienes que preguntarte qué haces mejor y luego apegarte a ello. Incluso si eso significa decir no a sus clientes. Después de un tiempo nos dimos cuenta de que debíamos comprometernos a construir una empresa excepcional de videos comerciales. Los comentarios de los clientes nos ayudaron a afinar esto, haciendo que sea mucho más fácil elegir dónde enfocamos nuestra innovación.
“Tienes que preguntarte qué haces mejor y luego apegarte a ello”.
Cuando se enfoca exactamente en cuáles son sus objetivos y valores, puede encontrar personas que actuarán en consecuencia y llevarán a su empresa más allá.
Uno pensaría que los innovadores son personas peculiares que odian la rigidez y aman el cambio. Pero en Wistia, hemos descubierto que la innovación proviene de todo tipo de personalidades, incluidas las personas más orientadas a los procesos.
Cuando se trata de innovación, la adaptabilidad y la flexibilidad son siempre características que se deben buscar en las nuevas contrataciones. Pero los empleados que están orientados a los procesos y establecidos en la rutina también son cruciales. Los innovadores deben ser rigurosos con los procesos y rigurosos con la mejora de los procesos si quieren marcar la diferencia.
“Los innovadores tienen que ser rigurosos con los procesos y rigurosos con la mejora de los procesos”.
Una de las formas más poderosas en que nutrimos el talento empresarial en Wistia es organizando reuniones individuales. El objetivo principal de estas reuniones es identificar qué quieren aprender las personas mientras están en Wistia y qué quieren hacer con sus vidas y, a su vez, qué tipo de experiencias podemos ofrecerles de nuestra parte.
A través de conversaciones uno a uno, encontramos el tipo de personas que nos llevarán al siguiente nivel: inteligentes, con mucho ajetreo, pero que también son implacablemente optimistas.
Estas conversaciones también nos dan la oportunidad de escuchar ideas y alentar a nuestros empleados a combinar su trabajo y su pasión. Si alguien quiere construir algo, queremos que haga una maqueta o construya un prototipo. Si quieren mejorar en la escritura, queremos que escriban para el blog.
El objetivo es promover simultáneamente su genio y completar sus lados planos, o lugares donde tienen menos experiencia. De esta manera podemos construir una estructura de apoyo alrededor de nuestros innovadores.
Es posible que cuente con los mejores y más brillantes emprendedores en su personal, pero sin la estructura empresarial adecuada a su alrededor, sus talentos se infrautilizarán. Necesita priorizar sus proyectos tanto como sea posible. Y la mejor manera de priorizar proyectos es crear incentivos y metas reales para ellos.
“Es posible que cuente con los mejores y más brillantes emprendedores en su personal, pero sin la estructura empresarial adecuada a su alrededor, sus talentos se infrautilizarán”.
Cuando Wistia lanzó un proyecto paralelo llamado 50 Grove, un mercado en línea para que las empresas encontraran cineastas para sus proyectos de video, parecía una idea hecha a la medida para nosotros: nuestros clientes no solo necesitaban un lugar para alojar sus videos, sino también personas que ayudaran a hacer ellos. Así que abrimos un lugar para que nuestros clientes se encontraran con cineastas. Había dos problemas principales:
Queríamos que 50 Grove fuera gratis, por lo que no recaudamos ningún ingreso. No configuramos un sistema para rastrear referencias de 50 Grove a Wistia o viceversa.
Debido a que no teníamos forma de saber si 50 Grove estaba funcionando, siempre fue la prioridad más baja en nuestra lista. Y, como saben las primeras empresas emergentes, nunca se hace nada que sea explícitamente de baja prioridad, porque siempre hay algún nuevo proyecto de alta prioridad en el horizonte.
Al pensar en estructurar su empresa para la innovación, es importante recordar crear incentivos para seguir adelante con sus proyectos. Esto significa realizar un seguimiento de su éxito a través de objetivos alcanzables como ingresos y tráfico de referencia. Esto te ayudará a dejar de pensar en el proyecto como un experimento y comunicarle a tu personal que es la nueva dirección en la que se está moviendo tu empresa.
Es emocionante y estresante comenzar con un proyecto nuevo, pero puede avanzar rápidamente si crea oportunidades para muchas pequeñas ganancias que se basan en el impulso. Si tiene un buen equipo en su lugar, entonces ese impulso se acumulará hasta que su experimento sea un proyecto paralelo completo por sí mismo, o un negocio completamente nuevo, como podría haber sido 50 Grove.
La innovación no es algo instantáneo: es un hábito que se desarrolla a través del perfeccionamiento, el fomento del talento y la priorización de proyectos. Si acepta cuidadosamente las sugerencias de fuera de su empresa y fomenta el talento dentro de su empresa, puede mejorar su producto y ampliar el alcance de su empresa.
Una vez que crea un hábito para la innovación, la disrupción del mercado es el único siguiente paso lógico.
