A medida que los nuevos negocios se desaceleraron (y en muchos casos se detuvieron) debido al C-19, muchas empresas cambiaron su enfoque hacia los clientes existentes. Ahora, las ventas y el marketing quieren aumentar la participación del cliente para asegurarse de que su programa no se reduzca a medida que el C-suite busca ahorrar efectivo. También están buscando formas de impulsar el crecimiento con las cuentas existentes para compensar la lenta adquisición de nuevos negocios.
Sin embargo, el enfoque de ventas y marketing siempre debería haber estado equilibrado entre los clientes nuevos y los existentes, ya que los ciclos de ventas en las cuentas existentes son al menos un 50 % más cortos que en las cuentas nuevas. Este es un gran ahorro en el costo de las ventas y la inversión en marketing a cambio de una mayor rentabilidad y crecimiento de los ingresos.
Las empresas no tienen una gran capacidad para expandir el negocio en las cuentas existentes
Según CSO Insights, el 54,9% de las empresas informan una brecha en la penetración de nuevas unidades de negocios o ventas cruzadas/ventas adicionales. Al trabajar con SaaS, tecnología SCM (WMS/TMS/ERP), empresas de implementación de TI, 3PL y empresas de servicios profesionales, aprendí que el desafío radica en los silos y la transferencia tradicional entre los equipos de ventas, marketing y éxito de cuentas/clientes. .
En raras ocasiones, los tres departamentos trabajan juntos con objetivos y métricas comunes compartidas y ejecutan conjuntamente para ganar, proteger y expandir cuentas específicas. Esto brinda una gran oportunidad de crecimiento para que los equipos trabajen juntos no solo para identificar las mejores oportunidades de crecimiento de márgenes e ingresos, sino también para ayudar a los clientes designados a “ver” cómo los ayuda a resolver problemas comerciales de una manera que aumenta su lealtad.
Permítanme compartir con ustedes algunos ejemplos de cómo se protegieron las cuentas “imprescindibles” y cómo se ampliaron las cuentas “imprescindibles” al alinear los equipos de ventas, marketing y éxito del cliente.
La habilitación basada en cuentas protege las cuentas en riesgo de Fortune 25 como P&G
P&G (un cliente de mucho tiempo de un 3PL regional ubicado en Green Bay, WI que se especializa en administración de DC, WMS y TMS) era un cliente que nuestro cliente buscaba hacer crecer. El equipo de cuentas impulsó las discusiones a nivel de Director. Pero se trataba de las actividades que se estaban completando y los “beneficios” generales, y no de los vacíos que se llenaban y cómo impactaba positivamente en las operaciones, las finanzas, los empleados y los clientes.
Debido a que las cuentas no tenían las conversaciones correctas con los clientes que estuvieran respaldadas por estudios de casos, contenido y mensajes que demostraran que se había obtenido un “valor único” y dónde se encontraban las oportunidades futuras, el equipo no pudo impulsar el compromiso de arriba a abajo. No pudieron obtener acceso a los vicepresidentes y al CXO con los que Ryder (un competidor nacional más grande) tenía una estrecha relación. Tres años de tener conversaciones equivocadas llevaron a P&G a advertir a nuestro cliente que lo más probable es que la empresa se cambie al proveedor nacional más grande y de menor costo. ¡Este era el cliente más grande de nuestro cliente con el mayor potencial de crecimiento de ingresos y estaban a punto de perderlo!
Para superar la brecha en la relación con el competidor mucho más grande, el equipo decidió involucrar a las ventas y adoptar un enfoque personal del marketing. Esto comenzó con la creación de perfiles de LinkedIn, contenido, estudios de casos y mensajes personales con el fin de penetrar en P&G. Por ejemplo….
1. Los perfiles de nuestros clientes hablaron sobre cómo el 50 % de los 3PL infrautilizan el almacén, el centro de distribución y el transporte, ya que se enfocan en los costos en lugar del crecimiento (un diferenciador clave). La vicepresidenta sénior de Ventas y Marketing habló sobre sus más de 14 años en P&G para demostrar que comprende su negocio, operaciones y cultura.
Y hubo historias que fueron relevantes para P&G, como cómo la visibilidad segmentada resultó en que Ryder hiciera sugerencias que reducirían la rotación de inventario en un 50 % y pondrían en riesgo el 40 % de los envíos directos para P&G. No solo hizo afirmaciones: demostró cómo otros 3PL se enfocan en los costos en lugar de obtener una medida sólida y precisa de cómo cada parte de la cadena de suministro se impacta entre sí y en el crecimiento de sus clientes. Y demostró cómo impactó personalmente a P&G.
2. Sus estudios de casos se diseñaron para la conversación que Ventas y Cuentas querían tener con el liderazgo de P&G: una conversación sobre las brechas que existían, por qué existían y cómo nuestro cliente era el único 3PL que habría llenado esas brechas. Fue construido para una conversación que mostró el impacto en Puntualidad, Entrega completa que nuestro cliente (un área de enfoque clave) y el valor total logrado además de dónde se encuentra la oportunidad futura.
Respaldado por las historias, el gerente de compras decidió que era hora de reconsiderar los hábitos de compra. Esto condujo a una introducción con el Director de P&G, quien trabajaba regularmente con el director de 3PL. Una vez que entendieron los impactos personales, le pidieron a nuestro cliente que se reuniera con el vicepresidente corporativo que tomaba las decisiones. Allí, las historias se validaron aún más para probar el caso de los costos directos frente a los costos indirectos (y los riesgos frente al crecimiento)
3. Los artículos se crearon en tiempo real para vender conversaciones en lugar de generar conciencia de marca. Por ejemplo, creamos un artículo que se centró en el valor total de la cadena de suministro porque esto es algo que el comité de compras mencionaba (pero no podía definir) durante las conversaciones de venta.
En el artículo, compartimos lo que significó el valor total de la cadena de suministro para nuestro cliente, las métricas que se deben rastrear y por qué la mayoría de los 3PL no pueden proporcionar valor más allá del ahorro de costos. A partir de ahí, el equipo pudo impulsar debates sobre un índice de valor total de la cadena de suministro y cómo se mediría para que nuestro cliente rindiera cuentas. Esto era algo que ningún otro 3PL podía ofrecer.
Debido a que nuestro cliente se involucró en un enfoque de marketing y ventas basado en una cuenta personal, P&G pasó de advertir que la compañía probablemente se mudará al proveedor nacional más grande y de menor costo a otorgar nuevos negocios de comercio electrónico sin una RFP o un proceso de licitación. También están en conversaciones para expandirse dentro del sitio y desarrollar estrategias para ubicaciones adicionales.
La habilitación basada en cuentas cambia el comportamiento de compra y crea un crecimiento del margen con cuentas como Sephora
Sephora estaba tratando a sus consultores de implementación de tecnología como los trabajadores de línea de los fabricantes: reaccionando, no elaborando estrategias de manera proactiva. Nuestro cliente, una firma de implementación de JDA, siguió recibiendo una lista de 30 puntos débiles que necesitaban cobertura dentro de las seis semanas para salir al mercado, lo que provocó que nuestro cliente construyera para “deseos”. Debido a que nuestro cliente no estaba teniendo las discusiones correctas con los clientes, Sephora trataría a nuestro cliente como técnicos y pagaría por horas-hombre frente al valor estratégico que tiene mayores márgenes de beneficio y crecimiento de ingresos. Y Sephora intentaría ahorrar y negociar la cantidad de horas y recursos que se necesitarían para diferentes proyectos.
No hubo ninguna conversación que involucrara a nuestro cliente en la planificación de comercialización de nuevos productos o líneas. No tenían el contenido, las historias y los mensajes para mostrar cómo construir para 30 puntos de software y ver solo entre el 5 y el 8 % de la imagen completa hace que se pierdan detalles y requisitos, ya que no hay visibilidad de las canalizaciones, los planes de crecimiento y las necesidades impulsadas por los clientes. y cuellos de botella operativos actuales/futuros. No pudieron mostrar el impacto y cómo retrasó la presencia minorista/de comercio electrónico, desperdició dólares de marketing, aumentó los días en el inventario, ralentizó los ciclos de conversión de efectivo, perdió envíos de clientes y creó condiciones de falta de existencias.
Además, no pudieron mostrarle a Sephora cómo el enfoque de TI reactivo actual estaba permitiendo que Ulta los superara en lealtad de los clientes y que Amazon incursionara en el mercado de la belleza de alta gama, ya que el tiempo de GTM para nuevos productos y tonos se incrementó en 6. meses. En última instancia, no tenían mensajes, contenido ni apoyo para la conversación sobre “por qué evolucionar” que debe suceder para cambiar los “comportamientos de compra” y expandir el margen de ganancias y el crecimiento de los ingresos.
Una vez que el cliente pudo cambiar la conversación del cliente con perfiles, contenido y mensajes diseñados específicamente para la conversación por qué cambiar o por qué evolucionar, pudieron cambiar la percepción del cliente de la empresa de “técnicos” a “socio estratégico”.
Nuestro cliente incorporó liderazgo en las etapas de planificación. Agregaron valor con procesos que mostrarán cómo los cambios afectarían el almacén, la distribución y el transporte en diferentes escenarios y permitirán que el minorista de belleza se adapte y se alinee de manera escalable con los nuevos cambios del sistema sin interrumpir las tiendas o los clientes. Con este valor agregado vino un crecimiento de ingresos más rentable que fue más fuerte que el comercio de dólares durante horas.
La habilitación basada en cuentas amplía cuentas como Treehouse Foods
Treehouse Foods era un cliente existente del servicio de corretaje de carga transaccional de Schneider. Sin embargo, con solo un 1% de participación en la cartera. El 99% del negocio de los clientes pertenecía a la competencia. El gerente de cuenta pedía oportunidades para discutir el crecimiento del negocio cada mes, pero el cliente no veía el valor ni encontraba ninguna razón convincente para seguir adelante. Vieron a Schneider solo como un socio táctico que proporcionaría tarifas de transporte de bajo costo, en lugar de un socio estratégico que también podría ayudarlos a reducir costos operativos más grandes.
Ahora, debido a que los conocimientos clave estaban disponibles en línea, el vicepresidente de ventas de Schneider pudo involucrar a los principales responsables de la toma de decisiones uno a uno e invitarlos a una comunidad de LinkedIn con debates sobre cómo las cadenas de suministro del mercado medio están desatendidas por brechas. en tecnología y procesos. En lugar de utilizar la comunidad como una fuente de noticias o un blog de “consejos y trucos”, se utilizó para crear una comprensión de las lagunas, reformular las ideas del cliente y abrir sus mentes a un nuevo camino hacia el valor.
Estas discusiones revelaron desafíos significativos dentro de sus socios y procesos existentes, que el equipo de ventas también aprovechó en sus discusiones en vivo y fuera de línea. Debido a que los líderes de la cadena de suministro entrante estaban impulsando al equipo de ventas a través del viaje del comprador y en discusiones sobre “cómo Schneider arreglaría sus procesos”, sabemos que Schneider está posicionado para hacerse cargo de su gestión de transporte una vez que finalice su contrato existente.
Cómo avanzar con un programa de marketing de clientes basado en cuentas
Es hora de duplicar sus esfuerzos de ventas y marketing en los clientes existentes. Mire internamente a los clientes que ya tiene. Seleccione los objetivos de la cuenta que debe “proteger”, debe “cambiar el comportamiento de compra” y debe “expandir”.
Luego, reúna los mensajes y las historias que necesita para conversaciones específicas de “por qué quedarse”, “por qué pagar más por renovaciones y actualizaciones de clientes” y “por qué evolucionar para ventas adicionales, ventas cruzadas y migraciones de productos”. Observe la palabra clave “específico” en mi oración anterior. No se trata de hablar de uno a muchos. Requiere un enfoque personal si desea impulsar un fuerte crecimiento de clientes con cuentas que pueden estar estancadas en el status quo.
Jessica Fewless (exvicepresidenta de ABM para Demandbase) y yo discutimos esto más a fondo en una charla junto a la chimenea en nuestra reciente cumbre virtual Stop the Sales Drop. Cuando se une a nuestra comunidad STOP THE SALES DROP, puede obtener acceso a la grabación a pedido (junto con más de 40 sesiones más).
