Centrarse en el cliente es un tema común que emana de la C-suite en estos días. Cuando combina eso con el impacto creciente que las redes sociales pueden tener en una marca, un enfoque sólido para la gestión de la marca es identificar los episodios más comunes que pueden afectar la percepción de la marca y adoptar un enfoque interfuncional para gestionarlos, de forma rápida y exhaustiva.
Jason Barro, socio de la práctica de marketing y estrategia de clientes de Bain & Company, abordó el tema en la reciente cumbre de gestión de la experiencia Qualtrics X4 en Salt Lake City.
Equipaje perdido, una pieza que falta, una función de software que no se puede descifrar o una habitación con el tamaño y la configuración incorrectos: sean cuales sean los episodios, todas las organizaciones los tienen. Los episodios que ocurren una y otra vez que pueden carcomer la percepción de una marca.
Estos episodios suelen ser debilidades que se generan en segundos, comenzando con la decepción del cliente. Pero tan rápido como se desarrollan como una debilidad de percepción de marca, pueden transformarse en una fortaleza de percepción de marca.
Tomando las debilidades de frente y con suficiente vigor para convertirlas en reales fortalezas es una gran receta tanto para la mejora como para el éxito. También es el modelo de cómo se puede transformar para mejor la gestión de estos episodios recurrentes.
Cuando el cliente de una empresa de software tiene problemas para descubrir cómo hacer una función específica, existe una tendencia a atribuirlo simplemente como un problema de soporte. Pero tal vez el soporte en sí mismo sea difícil de averiguar cómo acceder; esto podría deberse a problemas del sitio web que el equipo de marketing digital podría necesitar para ayudar a resolver. O podría ser un problema en la interfaz de usuario del producto en sí, más bien un problema del equipo del producto.
Si el fabricante de software responde y con qué rapidez depende de ese mismo equipo de marketing digital, ya que a menudo son responsables de escuchar las redes sociales. Las palabras pueden pasar rápidamente de los episodios a la esfera social y, a menudo, son extremas, generalmente negativas, pero a veces positivas. La mayoría de las personas no comunican de manera proactiva los sentimientos que giran en torno a neutral experiencias.
Volviendo a un ejemplo en el mundo minorista en línea, acertar con esa última pieza, la entrega final cuando el cliente abre la caja, es una experiencia crítica para el cliente. momento. ¿Será un momento de satisfacción o incluso de euforia? ¿O un envío retrasado o una pieza faltante provocó una decepción?
Hayneedle, el minorista electrónico de muebles, enfatiza la naturaleza crítica de dar este último paso correctamente. Y si algo sale mal, harán lo que sea necesario para convertirte en un cliente recurrente. El énfasis de reunirse en torno a estos momentos del episodio transforma los sentimientos de “nunca más” en sentimientos de “tal vez otra vez”.
Un gran desafío que Barro señaló astutamente es que resolver muchas malas experiencias de los clientes requiere contribuciones de diferentes unidades organizacionales, o “líneas”. Las empresas tienden a estar organizadas en silos construidos para funciones o líneas de negocio específicas, y esto reduce la capacidad de una empresa para abordar problemas que tienen dependencias interfuncionales.
Además, la forma en que se manejan estos episodios puede afectar las reseñas en línea y el sentimiento general en las redes sociales. El efecto dominó de estos episodios es mayor ahora que nunca.
Tanto la causa de los episodios como la resolución de sonido de los mismos a menudo traspasan las líneas de la empresa. Desarrollar una unidad de experiencia del cliente que incluya la representación de las diferentes líneas o departamentos dentro de una empresa es la estrategia de combate de episodios que puede convertir rápidamente las malas experiencias del cliente en éxitos de percepción de la marca. En la mayoría de los casos, dirigida por un director de experiencia del cliente, esta configuración de organización es menos susceptible a que los esfuerzos se descarrilen debido a las dependencias de “otros” grupos.
Al discutir el tema más a fondo con Barro, agregó: “si los equipos que se enfrentan para administrar los episodios son equipos de proyecto o swat en lugar de equipos multifuncionales persistentes que administran continuamente los episodios, ese termina siendo el gran debate organizacional. ”
Continuó: “Hacer que sean persistentes es más un ataque directo a la línea de propiedad de los problemas, y es una solución más permanente a los problemas de control y gobernanza. Al final, el trabajo importante de transformación del cliente es un problema organizacional más que un problema de datos”.
Las empresas más audaces se mueven hacia (1) reconocer que los problemas de los clientes no se alinean congruentemente con la forma en que están organizados y (2) desarrollar una organización persistente cuyo grito de guerra se centre en nada más que el éxito y la felicidad del cliente, mejor posicionados estarán. ser para el éxito.
