LEGO es una marca conocida en todo el mundo. Ha sido un elemento básico de la infancia durante décadas, uno de los juguetes más populares para niños y niñas. LEGO inspira la creatividad y la innovación. Pero a fines de la década de 1990, LEGO enfrentaba la probabilidad de quiebra. Necesitaban cambiar las cosas antes de que se convirtieran simplemente en un recuerdo.
Escrito La gente mala apesta, Me impresionó la historia de LEGO, tal como la describe John Davis en su artículo de The Guardian, “Cómo hizo clic LEGO: la súper marca que se reinventó a sí misma”. El cambio se produjo bajo la dirección de Jørgen Vig Knudstorp, algo que he acuñado como Champion Leadership.
Comidas para llevar rápidas:
LEGO es una de las marcas más prestigiosas del mundo, pero casi cae en bancarrota en la década de 1990.
LEGO reinventó su marca bajo el liderazgo de Jørgen Vig Knudstorp.
LEGO superó sus déficits y se reinventó con el poder de la empatía.
LEGO es una historia de marca con la que cualquier empresa puede relacionarse y obtener información valiosa.
El juego del cambio: lo que Jørgen trajo a la mesa
Jørgen Vig Knudstorp era un forastero. Comenzó como consultor de la marca y, en tres años, se convirtió en director ejecutivo, lo que lo convirtió en el primer miembro que no pertenece a la familia en ocupar ese puesto. Se ganó este lugar tomando riesgos. Fue extremadamente elocuente sobre los fracasos de la marca: cómo se habían expandido demasiado rápido y cómo sus finanzas estaban en un terreno inestable.
En busca de soluciones, no buscó a aquellos que habían estado dirigiendo la empresa durante años. En cambio, buscó nuevas ideas. En su viaje para encontrar respuestas novedosas, pasó dos años hablando con empleados y clientes. Todo llegó a un punto crítico en 2003, cuando pidió hablar con los líderes principales. La marca perdía casi un millón de dólares al día.
Lo que había aprendido era que, aunque LEGO solo fabricaba una cosa, tenía demasiados productos y demasiados proveedores. Sabía que la compañía no iba a sobrevivir bajo esta tensión.
Luego dijo: “Estamos en una plataforma en llamas, perdiendo dinero, con un flujo de caja negativo y un riesgo real de impago de la deuda”.
Jørgen pensó que su trabajo en LEGO había terminado, ya que la mayoría de los líderes principales todavía estaban demasiado ciegos para ver lo que estaba escrito en la pared. Pero no fue así. El CEO en ese momento, un nieto del fundador, lo nombró CEO.
Entonces las cosas empezaron a cambiar. Redujo drásticamente los costos hasta que la empresa volvió a ser rentable. ¿Y cuál fue su secreto para cambiar el rumbo? Empatía.
Liderazgo campeón: encontrar la fe en la empatía
Jørgen introdujo la empatía en LEGO. Primero lo hizo estudiando jugando. Incluso envió a los diseñadores a quedarse con una familia durante una semana, donde a los niños les gustaba el juguete. Impresionó a sus empleados para que aprendieran cómo los niños juegan e interactúan con LEGO. En este proceso, LEGO pudo adaptarse a un mundo cambiante, en el que los juguetes más deseados eran electrónicos.
Jørgen no era el líder cuando comenzó a influir en el cambio. Pero entendió que la empatía tenía el poder de superar las malas decisiones de gestión. LEGO había estado tomando malas decisiones durante muchos años. Ya no estaban conectados con sus clientes o sus empleados. Olvidaron sus valores centrales y su papel en encender la pasión en el sentido de asombro de un niño. Empathy llevó a la marca del borde del colapso a ser una de las marcas más admiradas del mundo.
El nuevo director ejecutivo podría haber dedicado tiempo a tratar de venderle empatía a su jefe, pero en ese momento no se dio cuenta de lo importante que sería para enderezar el barco. Sabía intuitivamente que tenía que volver a lo básico y a la raíz de su éxito anterior.
Jørgen se arriesgó, pero otros también
La historia de Jørgen es ciertamente una que demuestra los beneficios de escuchar a los empleados y asumir riesgos. Pero no es el único. El CEO anterior y los ejecutivos que lo ascendieron asumieron un gran riesgo. Los diseñadores que estudiaron el juego también se arriesgaron al respaldar a su nuevo líder sin experiencia.
Había mucha gente que creía en Jørgen, por eso lo que mostró es Liderazgo de campeón. Los que lo rodeaban valoraban sus ideas y su dirección. Se convirtieron en campeones de sus ideas y aprendieron en el proceso por qué la empatía y el enfoque en el cliente serían su camino de regreso a la rentabilidad.
¿Usted defiende las ideas?
Sería genial si todos trabajáramos en una cultura donde se apoyen las ideas. Este simple intercambio de empatía crea confianza en el lugar de trabajo. Los líderes campeones son aquellos que tienen más probabilidades de fomentar la innovación. Cuando un lugar de trabajo es un lugar seguro para compartir ideas imparciales y sin filtrar, es probable que los empleados propongan algo que funcione.
Defender ideas en el lugar de trabajo no debería ser algo que suceda raramente. En una cultura laboral restrictiva, los empleados no están comprometidos y no ven el valor de pensar fuera de la caja. Saben que los derribarán, así que ni siquiera se molestan en intentarlo.
Tener una fuerza laboral tan mediocre no conducirá al éxito sostenible. Una cultura de defensa se basa en la empatía y el interés por escuchar lo que otros tienen que decir. Si crea este tipo de cultura, una que fomente la innovación, su éxito podría ser mayor de lo imaginado.
¿Qué se necesita para evolucionar hacia una cultura defensora?
El cambio cultural nunca es fácil. Pero estos cambios, cuando se realizan con base en la empatía, pueden extenderse como un reguero de pólvora a través de su organización. Avanzar hacia el apoyo y la aceptación de ideas de todos los empleados los empodera y brinda muchas oportunidades.
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