🥇 ▷ Cuando los equipos de marketing multifuncionales tienen sentido

Recientemente, al final de una capacitación in situ de dos días con una organización financiera empresarial, uno de los líderes de su agencia creativa interna se me acercó con una pregunta de marketing ágil extremadamente común:

“¿Realmente necesitamos equipos de marketing multifuncionales para que Agile funcione?”

Como suele ser el caso con las preguntas de marketing ágil, existen muchas respuestas potenciales a esta pregunta. Algunas opciones incluyen:

Sí, con la excepción de los servicios creativos. No, tienes demasiados recursos para organizarte de esa manera. Tal vez, pero solo si tu piloto tiene buenos resultados.

En el caso de este grupo en particular, di una combinación de la primera y la tercera respuesta: “Sí, con la excepción de los servicios creativos. Pero eso podría cambiar después del piloto si puede obtener más recursos”.

Van a realizar una prueba piloto de una manera verdaderamente interfuncional, por lo que varios miembros del equipo creativo se unirán a una prueba piloto inicial. Si el piloto tiene un gran éxito, el liderazgo creativo podría obtener la aprobación para contratar a un montón de personas que podrían respaldar un conjunto completo de equipos de marketing Agile multifuncionales.

Eso será increíble si sucede. Si no es así, el equipo creativo deberá seguir siendo un equipo especializado que sirva a otros equipos de marketing multifuncionales.

Si está luchando con un acertijo similar, consulte la lógica detrás de todas estas respuestas para ver dónde podrían caer sus equipos.

Definición de equipos de marketing multifuncionales

Antes de sumergirnos en cuándo los equipos de marketing multifuncionales son apropiados y cuándo no, debemos definir el término.

Un equipo de marketing Agile multifuncional es aquel que tiene todas las habilidades necesarias para completar el trabajo en su backlog sin depender de recursos externos al equipo.

No existe una lista perfecta de habilidades transversales que su equipo necesita, ya que varía ampliamente según el tipo de trabajo que realice. Tendrá que mirar su cartera de pedidos y determinar qué habilidades necesita para lograr la funcionalidad cruzada.

Recuerda, marketing multifuncional equipos no están necesariamente compuestos de funciones totalmente cruzadas personas. O, como dijo Mike Cohn, ser interfuncional no significa que todos en un equipo puedan hacerlo todo.

Por supuesto, cuando un equipo está formado únicamente por especialistas, hay un límite en la cantidad de trabajo (y el tipo de trabajo) que pueden hacer en un momento dado.

Los equipos de marketing multifuncional tienen más libertad en la forma en que ejecutan el trabajo y tienden a ser más rápidos que los equipos especializados, como ilustra Mike:

Por lo tanto, suelen ser un buen ideal al que aspirar, pero en el mundo real del marketing ágil, hay momentos en los que simplemente no puede suceder. Volvamos a nuestros tres escenarios para ver por qué.

Opción 1: Marketing multifuncional (excepto creativo)

Este escenario ocurre cuando los servicios creativos (o como se llame a su agencia interna) no cuentan con suficientes recursos en comparación con la cantidad de equipos de marketing multifuncionales que se crearían.

Así es como funciona: en un equipo de 30 especialistas en marketing (sin incluir a los creativos), estaríamos creando de 3 a 5 equipos multifuncionales.

Para ser verdaderamente multifuncional, cada uno de esos equipos necesita un redactor, un diseñador y un director creativo para revisar su trabajo. (Podemos hablar sobre cómo reducir el factor de cuello de botella para personas como los CD en otro momento).

La mayoría de las veces, los servicios creativos no tienen de 3 a 5 escritores, diseñadores y directores creativos (eso les daría entre el 33 y el 50 % de la plantilla del departamento de marketing más grande… no es una proporción típica).

Para resolver esto, dejamos que el subconjunto de 30 personas siguiera adelante y creara sus propios equipos de marketing interfuncionales.

Lo más probable es que sigamos siendo escasos en 1 o 2 especialidades, pero podemos lidiar con eso a corto plazo y realizar un entrenamiento cruzado o contratar para complementar.

Mientras tanto, los servicios creativos se mantienen intactos como su propio equipo Agile.

Tienen una acumulación de trabajo, un Propietario de marketing / Líder ágil y su propio enfoque distintivo sobre cómo brindar valor a un cliente. Los equipos de marketing ágiles multifuncionales les hacen solicitudes, que luego priorizan y entregan.

Está un poco fuera del alcance de esta discusión en particular, pero vale la pena mencionar que la mayoría de los grupos creativos en esta situación encuentran que un enfoque de estilo Kanban es el más útil.

Los sprints cronometrados se sienten arbitrarios y restrictivos, mientras que el flujo continuo se siente más en línea con la forma en que ya funcionan.

Esto está totalmente bien, incluso si el resto del marketing termina prefiriendo Scrum (u otro híbrido centrado en la caja de tiempo). Cada equipo optimizará su proceso de forma independiente, por lo que si el creativo quiere parecerse más a Kanban mientras que la entrega digital parece más a Scrum, está completamente bien.

Opción 2: marketing ágil a pesar de las discrepancias de recursos

Hora de la honestidad: hace un par de años, nunca habría respondido “no” a la pregunta de si los equipos de marketing Agile deberían ser multifuncionales. Una vez creí firmemente que esta era la mejor/única forma de lograr niveles significativos de agilidad.

Sin embargo, desde entonces, he tenido muchas experiencias reveladoras y he oído que los equipos de marketing intentan hacer realidad el marketing interfuncional frente a las graves limitaciones de personal.

La verdad es que, en algunos casos, los equipos de marketing multifuncionales perjudican más de lo que ayudan.

Por lo general, esto es cierto al principio de una transformación Agile. Por ejemplo, recientemente trabajé con un equipo de unas 20 personas cuyo CMO estaba totalmente comprometido con la agilidad y la funcionalidad cruzada.

Trabajamos juntos para convertir su organigrama existente en dos equipos de marketing multifuncionales y luego presentamos nuestra primera iteración al grupo más grande en una capacitación externa.

La respuesta fue rápida y abrumadoramente negativa.

Lo que yo y el CMO interpretamos como “equipos ágiles multifuncionales que nos permitirán hacer más en menos tiempo y con menos transferencias” se tradujo como “perdí a mi jefe y a mi compañero de equipo favorito y me piden que trabaje con extraños de una manera que no entiendo completamente.”

Después de escuchar y documentar sus inquietudes, decidimos crear un piloto multifuncional para probar el concepto antes de seguir adelante.

Parte del problema era que había funciones especializadas, por ejemplo, automatización de marketing, que actualmente solo tenían una persona capaz de realizarlas.

La otra parte eran grupos que se sentían cómodos trabajando juntos, por ejemplo, marketing digital, sintieron que su equipo unido acababa de explotar sin una buena razón.

En retrospectiva, había que socializar mucho más antes del anuncio para ayudar a suavizar la transición.

Pero más fundamentalmente, nuestro compromiso con la funcionalidad cruzada puede haber sido equivocado dada la composición de los equipos existentes. Podrían haber adoptado prácticas ágiles y experimentado ganancias tempranas sin hacer explotar todo su organigrama (que es lo que finalmente sucedió).

Si esto le suena familiar, tengo buenas noticias: puede conservar sus silos funcionales existentes mientras se beneficia de los marcos Agile.

Digamos que actualmente está configurando algo como esto:

Podría crear un backlog para cada uno de estos grupos, visualizar su trabajo y comenzar a tener standups diarios para cada uno de ellos. Habría aumentos exponenciales en la producción, la moral y la colaboración, y el marketing Agile comenzaría a parecer lo mejor desde el pan rebanado.

Luego, una vez que hayan cosechado todos los beneficios disponibles del uso del marketing Agile en sus silos existentes, podría ser el momento de revisar la discusión interfuncional. Por supuesto, se requerirán recursos adicionales en ese punto, lo que nos lleva a la opción final.

Opción 3: Crossfuncional basado en los resultados del piloto

La mejor manera de determinar si los equipos interfuncionales son el camino correcto para usted es la misma forma en que descubrimos la mayoría de las cosas en un entorno Agile: las probamos.

Entonces, idealmente, si no está seguro de si la funcionalidad cruzada es el mejor enfoque, pruébelo.

Recordatorio: debe poder realizar un seguimiento eficaz y preciso de los resultados de su experimento si desea que sea válido. Entonces, si espera una entrega de campaña más rápida, asegúrese de que alguien lo esté monitoreando.

Si su objetivo es SQL más altos, asegúrese de que el seguimiento antes y después de Agile esté en su lugar antes de comenzar la prueba piloto.

Y finalmente, documente claramente cómo se ven tanto el éxito como el fracaso para su piloto de funciones cruzadas.

¿Tuvimos éxito si nuestras campañas pueden salir en 2 semanas en lugar de 2 meses?

¿Fallamos si todavía toma 4-5 semanas?

Si los SQL solo aumentaron un 20%, ¿es un fracaso o una victoria?

Al definir claramente los parámetros de su experimento, estará mejor posicionado para decidir si la funcionalidad cruzada valdrá la pena.

La mayoría de los grupos de marketing necesitarán contratar para hacer realidad la verdadera funcionalidad cruzada, por lo que necesita un caso comercial claro disponible para presentar el argumento para gastar ese dinero.

¿Cómo ha navegado el dilema multifuncional?

Si ha tenido problemas con preguntas similares en su equipo de marketing Agile, ¡háganos saber cómo las abordó en los comentarios!

¿Terminaste con funciones cruzadas o los silos ganaron el día?

La publicación Cuando los equipos de marketing multifuncional tienen sentido apareció por primera vez en AgileSherpas.com.

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