Al navegar por LinkedIn o TechCrunch, un fundador puede tener una sensación de insuficiencia: a través de la lente de las plataformas sociales y los medios de comunicación, las empresas exitosas parecen tener equipos perfectamente equilibrados con actitudes saludables. Estas empresas parecen estar repletas de empleados autónomos e impulsados por OKR, donde cada miembro tiene voz en la dirección de la empresa y libertad de expresión.
Basta saber que algunas empresas consiguen crear este tipo de equipos para querer que su cultura sea tan buena, aunque en realidad las cosas no siempre funcionan así. Con el tiempo, algunos empresarios empiezan a buscar una manera de implementar estas prácticas dentro de sus empresas. Sin embargo, para muchos fue fácil descartar todos los planes para crear la cultura corporativa perfecta mientras las circunstancias lo permitieran, pero luego llegó el COVID.
Cuando Vladimir Drogan, director ejecutivo de la empresa de desarrollo de software roonix Con más de 20 años de experiencia en la industria tecnológica, se encontró en una situación en la que sus empleados estaban encerrados en sus casas, separados de sus compañeros de equipo, comenzó a repensar su papel en la empresa. Antes de COVID, la mayoría de las empresas sentían que estar juntas en el mismo espacio significaba que sus equipos estaban alineados y veían las cosas de la misma manera. Con su pueblo separado, desconectado y asustado, Vladimir enfrentó el desafío de unir a todos a pesar de las circunstancias.
Un director ejecutivo es una figura crucial para cualquier empresa, pero no es una situación saludable cuando los empleados lo ven como el único determinante de la estrategia y la dirección. Es unificador para un equipo cuando todos participan en la definición del presente y futuro de una empresa. Pero, ¿qué puede hacer un director ejecutivo para motivar a su gente a abrirse y asumir más responsabilidad y autonomía? Vladimir logró cambiar la cultura dentro de su empresa para hacer que el equipo estuviera más unido, y el resultado sorprendente fue un año de cero abandono que siguió a esos cambios. Él comparte su experiencia.
Comunicaciones transparentes como primer paso
Vladimir destaca que llevaba al menos un año soñando con una cultura más descentralizada dentro de la empresa antes de decidirse a actuar. Consideró que las comunicaciones transparentes eran un buen punto de partida y no se equivocó.
En Roonyx se han realizado encuestas NPS anónimas desde la creación de la empresa en 2010, pero sólo contenían dos preguntas: qué era bueno y qué podría ser mejor. No dio suficiente información. Además, los resultados nunca se habían discutido a fondo con el equipo.
Por lo tanto, el primer paso hacia cambios positivos fue organizar reuniones semanales de todos los trabajadores. Durante la reunión inicial, los resultados de NPS se discutieron adecuadamente por primera vez y el director ejecutivo abrió los datos sobre las finanzas de la empresa, las tendencias de rotación de equipos y los planes de contratación.
Primeros cambios y resultados
Cuando los miembros del equipo expresaron su opinión, inmediatamente surgieron algunas ideas interesantes. Por ejemplo, algunos tenían quejas sobre los clientes. Resultó que los empleados estaban molestos por las constantes solicitudes de cambio, cambios de prioridades y comentarios olvidados.
Juntos, el equipo excavó la raíz de este descontento y se dio cuenta de que habían estado confundiendo la no confrontación con la “orientación al cliente”. Como resultado, la empresa nunca estableció límites estrictos que respaldaran la falta de profesionalismo en lugar de apoyar a los clientes. El equipo de Roonyx solucionó el problema diseñando un nuevo sistema de informes de clientes y automatizó una gran parte del mismo dentro de la herramienta de gestión de agencias personalizada de la empresa.
“Sin embargo”, dice Vladimir, “una cosa es cuando todos están de acuerdo en tener un problema y otra totalmente diferente cuando te das cuenta de que algunos de tus compañeros de trabajo tienen opiniones opuestas a las tuyas”. Explica que, dado que Roonyx es un equipo subcontratado, es muy importante realizar un seguimiento de las horas de trabajo porque las horas son la moneda interna. En ese momento, la empresa utilizó un rastreador de terceros y resultó que algunos empleados lo odiaban por considerarlo una intrusión en la privacidad, mientras que otros sentían que el rastreador les hacía la vida más fácil.
Para sorpresa de todos, Vladimir participó en la discusión sobre el rastreador sólo como facilitador. En consecuencia, un miembro del equipo tomó la iniciativa y dijo que podía escribir una herramienta interna que abordara las necesidades de todos. Otros se ofrecieron como voluntarios para ayudar, por lo que la mitad del equipo se involucró en este proyecto. Nadie se lo pidió.
Lo que comenzó como un rastreador de tiempo se ha convertido en una herramienta independiente, integrada con Jira. Nació por necesidad y ahora llena un nicho muy necesario. Utiliza una red neuronal para proyectar el rendimiento y un modelo de IA genera informes de clientes a partir de los datos disponibles en Jira y recopilados por el rastreador de tiempo. También advierte a Roonyx cuando se acercan a una zona de peligro de presupuesto o entrega.
Más tarde, impulsados por su propia iniciativa, algunos empleados implementaron un mercado interno impulsado por una cadena de bloques clonada de Ethereum donde los miembros del equipo podían ofertar por tareas y asignarlas entre sí. “No es una herramienta de gestión de proyectos”, dice Vladimir, “se integra con Jira y es una herramienta de operaciones de agencia. Nació y fue diseñada para las dificultades muy específicas de una agencia de software”. Al ver el resultado inspirador de las comunicaciones abiertas, el equipo de Roonyx ha comenzado a verlo como uno de sus valores clave.
Año de abandono cero
“Ahora que estábamos todos alejados, en realidad nos alineamos más en nuestros objetivos, actividades y visiones del mundo”, reflexiona Vladimir sobre el resultado del experimento de comunicaciones transparentes. “Tres meses después de nuestras sesiones semanales, comenzó nuestro año de rotación cero”, continúa, “en los 15 meses siguientes, ningún miembro del equipo había renunciado a su trabajo. Esto significa que no perdimos ni un solo miembro durante la mayor parte de la Gran Renuncia. ”
Sin embargo, en 16 meses un miembro del equipo renunció, pero en los 8 meses transcurridos desde entonces la tasa de abandono sigue siendo inferior al 5%. Vladimir explica que una baja rotación de talentos es importante para cualquier empresa, pero es muy importante para una agencia porque una agencia depende en gran medida de su experiencia previa para cumplir. Por eso una agencia debe hacer todo lo que esté a su alcance para conservar su talento.
El CEO de Roonyx menciona que no esperaban obtener este resultado. También admite que todavía no son perfectos y tienen muchas áreas de crecimiento. Por ejemplo, Roonyx no tiene una asistencia perfecta pero está por encima del 95% la mayor parte del tiempo.
“Todavía hacemos nuestras sesiones semanales de equipo, pero ya no las dirijo yo. Ahora es quien se ofrece como voluntario para presidir la siguiente sesión al final de la actual. Y estamos ansiosos por vernos todos los lunes”, comparte Vladimir. más interiores. Él revela que está contento con los resultados y cree que el resultado vale todos los esfuerzos.
Sin embargo, advierte que no hay garantía de que la misma estrategia que funcionó para Roonyx funcione para otras empresas, y añade que probablemente hubo un poco de suerte. Sin embargo, aconseja con entusiasmo a otros directores ejecutivos que encuentren una manera de hacer que la cultura de su empresa sea más abierta porque esto conlleva muchas consecuencias positivas.
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