Las empresas que intentan ejecutar una solución B2B o una venta de valor deben superar los problemas de venta que comienzan en la etapa de prospección y persisten hasta el final.
Los síntomas incluyen muy pocas adiciones de calidad al canal de ventas, ciclos de ventas prolongados y prolongados y bajas tasas de ganancias.
Una causa importante es que los vendedores no han realineado los mensajes, las conversaciones de ventas y el proceso de ventas de la forma en que compran los compradores.
Esta situación se vuelve más pronunciada cuando se vende a prospectos que no están en un proceso de compra activo. Llamamos a esto una situación de “Encontrar vs. Crear Oportunidad”. (Ver Buscar vs. Crear Oportunidades de Ventas)
Cuando hablo con profesionales de ventas B2B, reconocen fácilmente que no hay suficientes compradores activos para cumplir con las cuotas. En la mayoría de las organizaciones, los vendedores me dicen que el 80 % de los prospectos de ventas deben “crearse” como oportunidades.
Pero incluso con compradores activos, hay oportunidades para que los profesionales de ventas B2B mejoren su juego. Después de todo, a menudo no son los primeros vendedores a los que llaman los proveedores.
Punto de crisis del éxito de ventas
Este escenario afecta incluso a las empresas más exitosas. De hecho, a menudo son los más desafiados. Lo que funcionó con éxito durante los últimos 5 a 10 años, ahora no funciona.
Estas empresas podrían haber sido pioneras con el mejor producto en su industria. No tenían competidores directos o eran débiles. Hubo una demanda significativa y ansiosa de sus productos.
La venta era un enfoque centrado en el producto. Requería moverse rápida y eficientemente para capturar participación de mercado antes de que llegaran nuevos competidores. Estuve trabajando con clientes en Texas durante un par de años y observé esto de primera mano. Me dijeron, con un fuerte acento tejano, “¡tenemos un cargador frontal grande y estamos remolcando por la carretera, recogiendo dólares!”.
Entonces, empresas como estas chocan contra la pared. Puede costar $ 100 millones o $ 600 millones. Vi a una compañía de software golpear la pared con $900 millones. Tomó algunos años, una adquisición y ajuste a su modelo de venta. Alcanzaron los 1.400 millones de dólares y volvieron a chocar contra la pared.
El cambio es de hecho la única constante.
Eventualmente, la competencia se desarrolla. Los clientes maduros se vuelven más inteligentes, más experimentados y más exigentes con los vendedores.
Irónicamente, al mismo tiempo, aparecen nuevos prospectos en el mercado. Carecen de experiencia y conocimiento y, por lo tanto, requieren una educación considerable. Para los vendedores tradicionales, ambos escenarios requieren una nueva competencia de ventas.
Este es a menudo el momento en que las empresas de venta de productos experimentan erosión de precios y márgenes. Los inversionistas, acostumbrados a altas tasas de crecimiento de ingresos y márgenes saludables, presionan a los ejecutivos para que continúen cumpliendo con las expectativas. Por supuesto, es mucho más difícil crecer un 30% desde $100 millones que desde $50 millones. Sobre todo con la misma estrategia de venta.
Las empresas se ven obligadas a pasar de vender productos de punto a vender “soluciones” de mayor precio y margen. Las competencias, procesos y comportamientos de venta son diferentes para tener éxito en este modelo de venta. Para los vendedores heredados, requiere desaprender tanto como aprender nuevas prácticas de contratación, procesos de ventas y conversaciones de ventas.
Ajuste su proceso de ventas de valor B2B a tres ventas distintas
Ha pasado un año desde que CEB siguió el libro Challenger Sale con el libro más importante y útil, Cliente retador. Desafortunadamente, demasiados líderes de ventas pasaron por alto el segundo libro y se perdieron sus importantes puntos de vista.
El concepto “A – B” proporciona un marco efectivo para ejecutar un modelo de venta de valor.
La primera venta es para dirigirse a la “A”.
El propósito de esta etapa es ayudar a los compradores a apreciar la necesidad de cambiar su aceptación de su estado actual en relación con problemas comerciales específicos. Esta etapa de venta podría ocupar tanto como 60% del tiempo y esfuerzo de ventas después del compromiso inicial. Al concluir estas conversaciones, los compradores deben tener cuantificado el costo y el riesgo de su estado actual.
Como señala Challenger, los vendedores no pueden liderar con productos o funciones. Deben tener la competencia y la disciplina para hablar con los equipos de compras B2B sobre la naturaleza y el “impacto” de sus problemas comerciales.
Esto es muy diferente de las conversaciones de venta tradicionales. Los “mensajes” no son sobre el proveedor, sus productos o incluso características atractivas. Es un mensaje de “por qué cambiar” que debe ser entregado como una conversación. Ni una conferencia, ni un lanzamiento, una verdadera conversación.
Esto significa hacer las preguntas correctas de la manera correcta. Preguntas abiertas que ayudan a los compradores a comprender su situación. Se trata de compartir contenidos e historias que aborden problemas específicos, y el mensaje de “por qué cambiar” de esta etapa.
Estas preguntas, conversaciones y contenido fallan cuando se sienten sesgados hacia “presentar el caso” para el proyecto o proveedor requerido. Una “mentalidad de venta” fallará aquí. Debe ser una mentalidad de ayuda. Incluso una “mentalidad de compra”.
Cuando los compradores preguntan sobre los proveedores y sus productos, y lo harán, hasta que se logre el primer “cierre” de la venta, es prematuro y perjudicial para el éxito de la venta de valor tener esta conversación. Por supuesto, debe hacer presentaciones básicas y proporcionar las credenciales apropiadas. Hay muchas técnicas para responder adecuadamente sin sumergirse en las profundidades de estos temas.
Discutir un “enfoque de solución” particular (la próxima conversación “B”) puede incluso percibirse como sesgado en este punto. Y es una distracción para el objetivo principal.
Un resultado exitoso de esta primera “venta” es confirmar el consenso el cliente “debe cambiar”. En el mundo de las compras B2B de hoy en día, se realizan pocas inversiones por “es bueno tenerlas”. Esto puede ser verificado preguntando a los compradores: “¿Qué nivel de inversión está dispuesto a hacer para resolver este problema y los costos relacionados?”
Esto permite a los vendedores determinar si es probable que los compradores hagan ningún decisión de compra. Identifica la propensión del comprador a invertir. Ayuda a los vendedores a iluminar la realidad. Reducirá el costo de venta, el tiempo, el esfuerzo y el riesgo de trabajar en acuerdos prematuros o de baja probabilidad.
La CEB de segunda venta se refiere como la “B”.
La segunda venta es la conversación de “Enfoque de solución”. El enfoque aquí es discutir las opciones que tienen los compradores. No se trata de diferentes proveedores o productos. Implica conversaciones sobre enfoques opcionales para resolver el problema comercial identificado.
Esta etapa podría ocupar hasta un 30% del tiempo de ventas y conversaciones.
El propósito de esta conversación es descubrir el pensamiento y el conocimiento del comprador sobre sus opciones e implicaciones. Por supuesto, esto significa que los vendedores deben ser competentes discutiendo los pros y los contras de las opciones de solución del comprador. Nuevamente, si los compradores sienten que esto está orientado a defender un enfoque o proveedor específico, será menos efectivo.
El objetivo de esta etapa es lograr que los compradores llegar a un consenso sobre un enfoque de solución que se alinea con la oferta de un vendedor. También debe ayudar a los compradores. identificar las capacidades clave necesitan para ejecutar ese enfoque.
Esta puede ser una conversación desafiante porque puede requerir que los compradores cambiar creencias, comportamientos y sistemas (procesos).
Los compradores deben determinar si poseen o tienen acceso a las capacidades requeridas. Deben determinar cómo los adquirirán. Esto es verificado preguntando a los compradores (otra vez): “¿Qué nivel de inversión está dispuesto a hacer para adquirir esas capacidades?”
Después de este cierre, es apropiado preguntar a los compradores si están listos para escuchar cómo puede ayudarlos. Pero no tendrás que preguntar. Si realmente ha ayudado a los compradores hasta este punto, estarán listos, incluso predispuestos y entusiastas, para escuchar cómo puede ayudarlos a ejecutar. Serás el asesor de confianza. Y tendrás la pole position en esta venta.
El CEB de la tercera venta no necesitaba poner su gráfico.
Esta tercera conversación de venta es donde comienzan los vendedores tradicionales, o intentan llegar lo más rápido posible. El pensamiento típico del vendedor suena como, “cuando vean lo que tenemos o lo que podemos hacer, se verán obligados a iniciar un proceso de compra.”
Con el enfoque de las “tres ventas”, los vendedores esperan para presentar sus capacidades hasta que los compradores hayan identificado las capacidades específicas que necesitan. Esto permite a los vendedores centrarse en las capacidades importantes que diferencian su oferta y que se alinean con el modelo de valor del comprador. Evita volcados de características que plagan demasiadas ventas.
Esta es la parte de valor de la venta de valor. Los vendedores explican cómo pueden proporcionar mejores capacidades a un mejor valor que las alternativas del comprador.
Este enfoque reduce la fricción entre el comprador y el vendedor, ya que el vendedor se enfoca en demostrar cómo ayuda mejor a los compradores a lograr sus objetivos comerciales.
Si ha estado haciendo cálculos, esta etapa solo ocupa alrededor del 10 por ciento del tiempo de ventas y conversación.
Resumen de implicaciones
En esta era digital del comprador empoderado, “crear oportunidades”, e incluso muchas “encontrar oportunidades”, requieren un enfoque diferente de la venta tradicional de productos, características y beneficios. Esto es necesario para crear o preservar valor para los puntos de precio/margen deseados.
A menudo, los compradores B2B no evalúan ni comprenden con precisión sus problemas y las causas subyacentes principales. Si uno no diagnostica con precisión, es difícil seleccionar el mejor remedio. Los vendedores de valor ayudan con esto.
El impacto real de los problemas (costo directo y de oportunidad, así como el riesgo) a menudo no es desarrollado completamente por los prospectos. Los vendedores de valor aportan una perspectiva externa, experiencia y, con suerte, marcos para ayudar a los compradores a costear su estado actual.
Es posible que los prospectos no conozcan o no consideren todas las opciones de solución, especialmente aquellas que están fuera de los candidatos habituales. La selección del mejor enfoque de solución a menudo se beneficia de la experiencia, no siempre dentro de la organización de un cliente.
Aquí hay tres preguntas que podría hacerles a sus líderes y representantes de ventas:
¿Cómo vendemos de manera diferente a los compradores pasivos que “crean oportunidades” que a los compradores activos que “encuentran oportunidades”? ¿Cuáles son nuestras “capacidades únicas y sostenibles” que los compradores deben tener para obtener un valor óptimo cuando ejecutan el enfoque de solución (la B) relacionado con nuestras ofertas? ¿Cómo sorprendemos a los clientes con “perspectivas comerciales” únicas? sobre su negocioque los lleva a concluir deben cambiar de su statu quo?
Si no pueden responder estas preguntas con claridad y confianza, sugiero que esta sea una prioridad de enfoque para una mejora inmediata.
La publicación La venta de valor B2B es en realidad tres ventas distintas apareció primero en Avitage.
